Im Kern ist Strategie die Disziplin, gegenwärtige Handlungen so zu wählen, dass sie einen höheren zukünftigen Wert schaffen. Das erfordert Weitsicht: die Fähigkeit, vorherzusagen, welche Handlungsoptionen zu besseren Ergebnissen führen. In Erinnerung an die Multioptionsgesellschaft von Peter Gross könnte man auch sagen, die Strategie muss die zukünftigen Optionen maximieren.
Gemäss einer aktuellen WEF-Studie (November 2025) nutzen Zweidrittel der Strategic-Foresight-Profis KI. Am häufigsten kommt sie in der Trendanalyse (69 Prozent) zum Einsatz, gefolgt von der Entwicklung von Szenarien (63 Prozent) sowie im «Horizon Scanning» (60 Prozent). Der wichtigste Grund, um auf die Unterstützung von KI zurückzugreifen, sind Zeitersparnisse. Allerdings stellen viele Nutzer:innen fest, dass sich KI-generiertes Material «oberflächlich» oder abgelutscht anfühlen kann – wie ein schlechter Remix und nicht wie ein Offenbarung. Das lässt sie im Unklaren darüber, auf was man sich verlassen kann.
Im strategischen Management hilft KI, Markttrends präziser vorherzusagen und die Dynamik von Wettbewerbern zu analysieren. Sie verspricht Entscheidungsprozesse ebenso zu verbessern wie zu beschleunigen, so können Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren. KI-Systeme ergänzen das menschliche Denken, indem sie es klarer machen, emotionale und politische Verzerrungen verringern.
Die intensivierte Nutzung und die Versprechen einer KI-optimierten Strategiearbeit treffen auf die Warnung der Forschung vor einer Verschlechterung der KI-Modelle. Problematisch ist besonders die Häufung von synthetischen Trainingsdaten, sprich die Nutzung von Workslop, um die künstlichen Intelligenzen zu trainieren. Profis befürchten die schleichende Degeneration, wenn nicht den Kollaps der Modelle.
Für diesen Kollaps führte der Technologie-Forscher Jathan Sadowski eine spannende historische Analogie zum Reich der Habsburger ein. Durch Heiraten im familiären Umfeld häuften sich Erbkrankheiten. Die Habsburger setzten auf Ehen statt Krieg, übersahen allerdings das Risiko der Degeneration. Die Inzucht in einer der bedeutendsten Dynastien Europas überhaupt bewirkte das Weitertragen der «Habsburger Unterlippe», im Falle der spanischen Linie führte sie sogar zum Ende. Sein deformiertes Gesicht entstellte König Karl II nicht nur, durch seine geistige Krankheit war er auch regierungsunfähig. Ausserdem war er impotent. Konkret schreibt ihm die Forschung einen Inzuchtskoeffizienten von 0,254 zu. Das ist höher als bei einem Kind von zwei Geschwistern (= 0.25) obwohl seine Eltern «nur» Onkel und Nichte waren. war, konnte er keine Kinder zeugen, die Macht der Habsburger endete hier.
Grund für den «Kollaps» der Linie war die aktive Vermeidung von genetischer Vielfalt. Die Strategie erschien damals rational, um die Macht der Familie zu sichern und das Erbe nicht teilen zu müssen. Eine ähnliche Problematik zeigt sich bei der Generativen KI. Auch hier wirkt der Rückgriff auf die Maschine bei der Arbeit an der Zukunft vermeintlich effizient und gelungen aber auch hier droht die Degeneration durch einen Mangel an frischen Ideen.
Dieses Szenario ist umso wahrscheinlicher, je mehr Unternehmen aus Effizienzgründen auf menschengenerierte Inhalte verzichten und statt dessen auf maschinengenerierten Content setzen. Ohne Zugang zu «frischen menschlichen» Daten, werden die Modelle schleichend schlechter und beginnen sich von den Kondensaten von Kondensaten zu «ernähren». Auch KI-Inzucht lässt sich übrigens messen, etwa anhand des Wortschatzes der Modelle (semantische Diversität).
Zusammengefasst wirken durch die Integration von Gen-KI folgende Effekte auf die Strategiearbeit ein:
Die «Habsburgisierung» betrifft nicht nur die Content-Produktion, und überhaupt die Wissensarbeit. Als Zukunftsforscher beobachte ich auch die schleichende Veränderung der Strategiearbeit von Unternehmen. Statt Anspruchsgruppen lässt man die Computer denken. Aktuelle wissenschaftliche Aufsätze streichen dann auch die Vorzüge von Gen-KI beim Strategischen Management hervor – etwa durch das Ausschalten menschlicher Gefühle, das Entdecken von versteckten Trends in Daten oder das schnelle Generieren von Ideen und Szenarien.
Durch das Aufkommen von Gen-KI sehen sich Unternehmen verführt, auf die Maschine zurückzugreifen, um die Zukunft zu antizipieren. Sie folgen im Wunsch nach Tempo, Effizienz und scheinbarer Weitsicht damit einem alten kybernetischen Traum: man muss nur die Maschine anlassen und mit genügend Daten füttern und schon liegt hokuspokus die Wahrheit bereit. Diese Strategiearbeit ist datenbasiert, schnell, delegiert, indirekt – aber auch langfristig entwertend. Gen-KI droht die Zukunft zu habsburgisieren, weil neben der Vielfalt auch die Originalität der Zukunftsentwürfe schrumpft und es irgendwann zu einem Kollaps der Zukunft kommt. Jedenfalls könnte Unternehmen, die Gen-KI unreflektiert für ihre Arbeit an der Zukunft einsetzen, dasselbe wie dem Hause Habsburg drohen: Degeneration und Aussterben.
Die Aufsätze über die Integration von KI in die Strategiearbeit zeigen dazu passend drei Probleme auf:
KI-Systeme sind rückwärtsgewandt, während Strategiearbeit vorausschauendes, kausales Denken erfordert. Bahnbrechende Innovationen und Wertschöpfung verändern die Vergangenheit und basieren nicht auf linearer Extrapolation. Die Zukunft muss genuin neu sein, sonst ist sie keine Zukunft. Gute Strategiearbeit braucht folglich die Fähigkeit, Probleme neu zu formulieren beziehungsweise Probleme, Mängel und Hindernisse der Zukunft zu erkennen.
KIs erkennen Korrelationen und Sequenzen, tun sich aber schwer mit dem kontrafaktischen Denken, um die Ursachen von Erfolg zu erkennen und diesen in unbekannte Zukünfte zu verlängern. Bei unübersichtlichem, unvollständigem oder komplexem Kontext können LLMs durch irrelevante Details «abgelenkt» werden. Sie sind zudem überraschend schlecht darin, fehlende Informationen zu erkennen, die für die Beantwortung von strategischen Fragen eigentlich notwendig wären. Statt auf diese Informationsdefizite hinzuweisen, arbeiten sie mit Bruchstücken.
Aufgrund der grossen Trainingsdaten generalisiert KI und tendiert in ihren Antworten «zur Mitte». Das passt gut zu Aufgaben, bei denen Homogenität und Aggregation erwünscht sind. Doch Strategien zielen in der Regel darauf ab, etwas anders - sprich besser, origineller oder effizienter – als die Konkurrenz zu machen. Falsch eingesetzt kann Gen-KI in der Strategiearbeit folglich die strategischen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb verringern. Dieser Effekt verstärkt sich wenn a. alle Unternehmen dieselben KIs benutzen und b. die KIs nicht mit unternehmensspezifischen Daten «gefüttert» werden.
Die Frage ist nicht, ob KI Strategiearbeit leisten kann, sondern wie und für welche Aufgaben. Geschickte Anwendung kann transformativ wirken, unüberlegte Anwendung ist gefährlich und kann zur Habsburgisierung von Strategien führen.
Am Schluss ist es eine Frage der Diversität (des Denkens): was holt man sich intern, was extern, was bei Menschen, was bei den Maschinen. «Effektive Intelligenz» in Organisationen (und damit das Potenzial gute Strategien hervorzubringen) bedingt den Diskurs, vielleicht sogar die Irritation und den Konflikt und nicht das Verweilen im Konsens. Das ist kein Votum für Streit in strategischen Gremien, sondern für eine Diversität der Perspektiven. Sie erlaubt es als Unternehmen diejenigen Fähigkeiten abzurufen, die in Strategieprozessen über den Erfolg entscheiden: Einzigartigkeit, Abweichung, Eigenart und die spezifischen Ursache-Wirkungstheorien der Akteure.
Das wiederum wirft die Frage auf, welche Kontrollmechanismen und Kontrastmittel in der Strategiearbeit verhindern, dass Gen-KI nicht in die Irre führt. Konkret sehe ich zwei Lösungen, um das schöpferische Potenzial reaktivieren, das guter Strategiearbeit zugrundeliegt.
Das erste Mittel, um aus der «strategischen Inzucht» auszubrechen, ist das externe Zukunftsaudit. In der Metapher der Habsburger erhöht der externe Blick die Ideenvielfalt. Das Zukunftsaudit weitet die interne Perspektive und prüft das maschinelle Denken durch menschliches. In der Welt der Habsburger wäre das Audit der Gentest, um die strategische Heiratspolitik zu prüfen.
Ein Zukunftsaudit sollte drei Dinge prüfen:
Ein zweites Hilfsmittel, um die Habsburgisierung der Strategie zu verhindern und die Zukunftstauglichkeit sicherzustellen, ist paradoxerweise die Unternehmensgeschichte.
Sie stellt einen ganz anderen Weg dar, um die Eckpunkte von Strategien zu definieren. Statt sofort nach vorne, geht der Blick zuerst zurück zu den Wurzeln und Ursprüngen. Man sichtet alte Dokumente, die vorletzte und vorvorletzte Strategie. In der Welt der Habsburger gleicht diese Taktik der Machtsicherung durch die Integration zusätzlicher Instrumente - zum Beispiel durch Wirtschaftspolitik statt nur durch Heiratspolitik oder vielleicht noch passender, durch Soft Power, also zum Beispiel durch das Verbreiten von kulturellen Memes.
Je mehr ein Unternehmen versucht, mit KI die Zukunft antizipieren, desto wichtiger werden die Wurzeln. Einerseits offeriert die Unternehmensgeschichte wertvolles Trainingsmaterial. Es ist in einer zunehmend synthetischen Welt nicht nur einzigartig, weil es menschengemacht ist, sondern auch weil die Inhalte in den Archiven und internen Clouds Inhalte bereitstellen, die dem Wettbewerb nicht zur Verfügung stehen. Ausserdem gibt die Unternehmensgeschichte Hinweise auf die einzigartige Identität. Sie zeigt, welche früheren Zukünfte und Zukunftsbrüche das Unternehmen geformt haben.
Anderseits sensibilisiert die Vergangenheit für Unterschiede. Erst wer die Vergangenheit studiert, kann die Unterschiede zwischen heute und gestern erkennen und dadurch Zukünfte antizipieren, die tatsächlich neue Mehrwerte bieten.
