Die zukünftige Arbeitswelt wird mehr denn je eine Symbiose aus Mensch und Maschine sein. In der Natur bilden Ameisen und Läuse eine solche Symbiose: Ameisen beschützen Blattläuse vor Fressfeinden und werden im Gegenzug mit Zuckerwasser versorgt. Angesichts der Kosten- und Intelligenzvorteile der Maschinen sehen sich Unternehmer mit einer steigenden Versuchung konfrontiert, Maschinen zu engagieren. So reduzieren führerlose Lokomotiven den Energiebedarf durch behutsameres Bremsen und Beschleunigen um 15%. In Hong Kong setzt eine Investment bereits auf die Dienste einer künstlichen Intelligenz in seiner Geschäftsleitung. Je mehr die Konkurrenz auf Roboter, Drohnen und Algorithmen setzt, desto grösser wird die Versuchung, selbst auch auf Maschinen zu setzen. Aufgrund des exponentiellen Verlaufs der Digitalisierung werden die Maschinen stetig intelligenter und billiger. Dazu kommt ihre gesteigerte Flexibilität, also die Fähigkeit zu lernen. Mussten früher nicht mehr benötigte Roboter entsorgt werden, kann man sie heute umprogrammieren. Bei den Algorithmen ist das Lernen quasi Lebenssinn. Die Zunahme der Maschinen wird schliesslich dadurch forciert, dass die Produktionskosten in Ländern wie China aufgrund höherer Lohnkosten steigen. Die Delegation der Arbeit an Maschinen ist folglich das neue Outsourcing.

Digitalisierung verändert Verwaltung der Arbeit

Die Maschinen bedrohen nicht nur einen grossen Teil der repetitiven Arbeit. Ebenso wichtig sind die Folgen der Digitalisierung für die Verwaltung der Arbeit. Digitale Verzeichnisse über Kompetenzen und Jobs sowie die neuen Kooperationsformen verändern Arbeitsmärkte und Zusammenarbeit. Mithilfe digitaler Arbeitsumgebungen (vgl. Kapitel 3) kommunizieren wir direkt mit Kompetenzträgern und Entscheidungsträgern beziehungsweise hilft das Internet, Entscheidungen dezentral zu fällen. Genauso bringt es freie Mitarbeitende und offene Projekte zusammen. Das Internet bedroht dadurch nicht nur das HR, sondern auch das mittlere Management. Dessen Sinn besteht mehrheitlich darin, Arbeit aufzuteilen und zu verteilen. Die Organisation der Arbeit verändert sich schliesslich durch People Analytics. Auch bei der Arbeit fallen immer mehr Daten an (zum Beispiel bearbeitete Dokumente, versandte Mails, besuchte Internetseiten). Dieses Wissen über die Organisation löst Lernprozesse auf der Meta-Ebene aus. Das Unternehmen ist ein lernendes System, oder anders ausgedrückt, eine Art kollektive Intelligenz.

Kenntnisse der relativen Vorteile

In der Mensch-Maschinen-Symbiose gilt es, die Vorteile von Mensch und Maschine zu erkennen. Neben vergleichsweise tiefen Kosten, die verstärkt für die Maschinen sprechen, sind diese rational und weder emotional noch politisch. Sie kennen einen einzigen Anspruch: perfekt zu funktionieren – und das 24 Stunden am Tag, ohne schlecht gelaunt zu sein, Ermüdungserscheinungen zu zeigen oder Sozialversicherungen zu beziehen. In der Wissensarbeit ist ihre Fähigkeit von hoher Bedeutung eine ungeheure Menge an Informationen sammeln, suchen und gemäss definierten Kriterien auszuwerten zu können. Ein Arzt wird nie sämtliche Krankheitsgeschichten des Planeten kennen, für eine Maschine ist das kein Problem. Umgekehrt zeichnen sich die Menschen gerade durch ihre vermeintlichen Schwächen aus. Sie sind irrational, verspielt, emotional und unberechenbar. Das macht uns Menschen kreativ und befähigt uns, Dinge neu zu sehen. Wenn man die menschlichen Vorteile in Kompetenzen abbilden will, fallen besonders die fein-handwerklichen Fähigkeiten sowie kreative und soziale Intelligenz auf. Besonders wertvoll sind unsere Originalität, unsere Wahrnehmung von sozialen Situationen, Überzeugungskraft, Fürsorge und unser Verhandlungsgeschick.

Maschinen verändern die Rolle der Menschen

Die menschlichen Defizite stehen im Gegensatz zur Perfektion der Maschinen, sind aber für die Innovation von Produkten, Prozessen und Unternehmen unerlässlich. Maschinen können zwar lernen, können (bisher) aber nicht über ihren Tellerrand schauen oder sich neu erfinden. Um auszubrechen und Neues zu erfinden, braucht es zufällige Begegnungen und Einfälle, das emotionale Erfassen des Gegenübers, das Fragen und kritische Hinterfragen. Je mehr Maschinen es in einem Unternehmen gibt, desto gefragter sind diese menschlichen Fähigkeiten. Damit verändert sich die Rolle der Menschen im Wertschöpfungsprozess. Sie werden dort eingesetzt, wo Maschinen keinen Mehrwert liefern oder überfordert sind. Die Mensch-Maschinen-Symbiose führt zur Veränderung bisheriger Berufe und Aufgabenfelder. In Supermärkten könnte sich durch den Einsatz von Self-Scan-Kassen das Personal in Zukunft verstärkt beratenden Tätigkeiten widmen und wie früher mit den Kundinnen über Alltägliches sprechen. Eine ähnliche Arbeitsteilung drängt sich in Banken, Versicherungen und Spitälern auf, wo Algorithmen und Crowds präzise Berechnungen vornehmen, Menschen im Kundenkontakt aber gerade in schwierigen und entscheiden Lebensphasen unersetzbar bleiben.

Lernende Mensch-Maschine-Symbiose

Ob die Mensch-Maschinen Symbiose langfristig gedeiht, hängt zum einen von der Fähigkeit der Symbiose ab, sich an ihre Umwelt anzupassen. Veränderung geschieht durch Lernprozesse, wobei in einer Symbiose Mensch und Maschine gleichzeitig lernen. In der Unternehmensentwicklung reicht es nicht mehr, nur die Optik der Maschinen oder nur die Optik der Menschen einzunehmen. Das impliziert eine enge Zusammenarbeit von Einkauf, HR und IT – einerseits beim Rekrutieren, andererseits bei der (Weiter-)Entwicklung von Mensch, Maschine und Symbiose. Für eine funktionierende Symbiose braucht es eine Kultur der Offenheit. Maschinen werden in einer solchen Kultur weder gefürchtet noch verachtet, sondern als Freund und Helfer gesehen. Das setzt Mitarbeitende voraus, die einsehen und damit leben können, wenn eine Maschine ihre eigenen Fähigkeiten übersteigt. Jede neue Maschine verstärkt den Druck auf die menschlichen Arbeitskräfte. Das Management sollte diese Ängste wahrnehmen und ihnen durch das Bekenntnis zu digitaler Nachhaltigkeit etwas entgegensetzen (vgl. Kapitel 6).

Zonenkonzepte passen sich Tätigkeiten an

Das Zonenkonzept der hypervernetzten Arbeitsumgebung, seine Architektur, Möbel und Lichtverhältnisse orientieren sich im Idealfall an den Tätigkeiten der Wissensarbeiterinnen. Sie brauchen Orte, wo sie sich konzentrieren, gemeinsam kreativ sein oder etwas gemeinsam erarbeiten können. Genauso wichtig sind repräsentative Räumlichkeiten, in denen man präsentieren kann, wie auch Zonen, die sich voll und ganz der Erholung und dem Socializing verschreiben. Neben Kostenersparnissen strebt man mithilfe von Architektur, Farben und Möbel eine positive Ausstrahlung auf den Employer Brand an. Die neue Arbeitswelt soll jedoch vor allem die Produktivität der Teams anregen, die Interdisziplinarität der Problemlösung fördern sowie die Innovationskraft steigern. Dazu braucht es mehr „Kollisionen“, sprich mehr zufällige Begegnungen im Arbeitsalltag. Innovation passiert kaum, wenn die Mitarbeitenden wie in “Hühnerställen” vor Bildschirmen sitzen.

Einzelarbeitsplatz als Relikt der Vergangenheit

Der Einzelarbeitsplatz wird damit zu einem Relikt der Vergangenheit. Er behindert den Wissensfluss und steht diametral zur gewünschten Hypervernetzung. Hierarchien und die Notwendigkeit der Vertraulichkeit sind unzureichende Begründungen für das Festhalten an Einzelplätzen. Indes sollten die Zonen gut voneinander getrennt sein, damit keine gegenseitige Störung entsteht. Studien zeigen, dass sich Lärm negativ auf die Produktivität auswirkt. Die Buchung von Einzelplätzen, wo man konzentriert arbeiten kann, oder auch von Gruppen- und Projekträumen sollte so einfach wie möglich sein. Diese Einfachheit garantieren letztlich nur Apps, bei denen man mit einem einzigen Klick einen Raum buchen kann. Fixe Arbeitsplätze sind dann nur noch für Mitarbeitende mit Bewegungseinschränkung oder aber für Arbeiten erlaubt, die den Zugang zu fix installierten Maschinen verlangen oder durch die Kontakte zu Kunden immer am selben Ort stattfinden.

Bedeutung des Top Managements

Die Förderung der Hypervernetzung setzt die standort-, abteilungs- und hierarchieübergreifende Planung der Zonen voraus. Mitarbeitende gehen dorthin, wo sie die Infrastruktur ihren Tätigkeiten entspricht, wo sie sich am wohlsten fühlen und ihre Kontaktpersonen finden. Im Idealfall geht das Top Management voraus und lebt das Neue Arbeiten selber vor. Die Geschäftsleitung verzichtet dann nicht nur auf Einzelbüros, sondern begibt sich auch in die Kreativzonen, trinkt Kaffee in sozialen Zonen oder arbeitet unter der Woche regelmässig im Home Office. Damit die Arbeitsumgebung ein sozialer Ort sein kann, sollen sich die Mitarbeitenden als Menschen fühlen. Dazu braucht es Orte wie eine Cafeteria – die aber eher den Charakter einer hippen Kaffeerösterei in Berlin als die Anmutung einer Mensa hat. Auch hier sollte das Top Management Präsenz markieren. So lässt Evernote regelmässig das Top Management die Kaffee-Bar betreiben.

Soziale Zonen

Soziale Zonen schaffen ideale Gelegenheiten, um Besuchende zu empfangen, Externe einzubinden oder Hierarchien zu relativieren. Holländische Designer machten den Vorschlag, in kommunikativen Zonen auf Sitzgelegenheiten zu verzichten – um damit Bewegung und Austausch zu fördern. Untersuchungen zeigen, dass Brainstorming-Sessions im Stehen die besseren Ergebnisse erzielen und Sitzungen ohne Stühle effizienter sind. Um diese Orte mit Leben zu erfüllen, werden die Mitarbeitenden idealerweise aktiv in deren Gestaltung eingebunden. Der Arbeitsplatz wird dann zu einem lernenden Ort, der tief in der Kultur verankert ist. Gewisse Zonen nehmen Pop-Up-Charakter an, passen sich also gemäss den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und dem Bedarf der Arbeit immer wieder an. Mitarbeitende sollen die Möglichkeiten haben, Möbel selber mitzubringen, Kurioses zu sammeln, Wände zu streichen etc. Unternehmen unterstützen das sich verändernde Büro, wenn man die Tische bewegen und spontan neu zusammenstellen kann.

Lösungen für das mobile Arbeiten

Im Zuge der Mobilisierung der Arbeit sind verschiedene Lösungen entstanden, um den mobilen Wissensarbeiterinnen ein Zuhause zu bieten und auf der Ebene der Gesellschaft eine neue Kultur des Arbeitens zu etablieren. Am bekanntesten ist das Home Office. Hier kann man sich häufig besser konzentrieren als im Büro, auch weil man nicht unterbrochen wird. Das Pendeln fällt weg, und man hat mehr Zeit für den Haushalt und seine Liebsten. Damit sich das Home Office etabliert, braucht es eine entsprechende Unternehmenskultur. In reifen Kulturen der Hypervernetzung regeln Unternehmen nicht die Abwesenheit, sondern die Anwesenheit der Mitarbeitenden. In den letzten Jahren sind zahlreiche Co-Working- Spaces entstanden, wie der bekannte Impact Hub in Zürich. Diese offenen Orte bieten im Sinne einer Raumstation Andockstationen für Mobile und Gleichgesinnte. Die neueste Entwicklung stellt das PopUp-Office dar, wo sich mobile Mitarbeitende für Stunden oder Tage in freistehende Räumlichkeiten von Restaurants, Spitälern, Agenturen, aber auch “normaler Unternehmen” und bestehender Co-Working Spaces einmieten.

Co-Working auch im Unternehmen

Viele Unternehmen kreieren zurzeit interne, aber abteilungsübergreifende Co-Working-Spaces, um das unkomplizierte Arbeiten in Projekten zu fördern. Häufig sind diese Bestrebungen mit dem Aufbau von Labs verbunden, die gezielt an der Innovation von Produkten und Geschäftsmodellen arbeiten. Swisscom hat sogar eine WG, in der an der Zukunft gearbeitet wird. Vermehrt stellen Unternehmen ihre Räumlichkeiten auch externen Wissensnomaden zur Verfügung. Sie werden damit zu Gastgebern der mobilen Arbeit. Die Zürcher Kantonalbank bietet per Internet kostenlose Arbeitsplätze an. Sie verzeichnete damit einen grossen (auch medialen) Erfolg. Die Plätze sind stets ausgebucht, und man überlegt sich einen Ableger in Winterthur. Neben der Möglichkeit, die Rentabilität der Immobilie zu erhöhen, spricht der Austausch mit Nicht-Mitarbeitenden für die Öffnung der Räumlichkeiten. Zufällige Bekanntschaften provozieren neue Gedanken, die am Anfang von Innovationem stehen. Schliesslich versprechen sich Unternehmen durch diese neue Offenheit einen positiven Effekt für die (Arbeitgeber-)Marke beziehungsweise neue Möglichkeiten, um mit (potenziellen) Kunden und Mitarbeitenden in Kontakt zu kommen.

Identität in der mobilen Arbeit

Durch die Flexibilisierung findet Arbeit vermehrt ausserhalb des Unternehmens statt. Der Arbeitsplatz einer Wissensnomadin erstreckt sich auf sämtliche Lebensräume. Eine Studie verortet sogar zwei Drittel der Wissensarbeit ausserhalb des Büros. Arbeitgeber, welche die mobile Arbeit unterstützen, übernehmen die Kosten für die Mitgliedschaft in einer Co-Workig-Umgebung oder investieren in das Home Office ihrer Mitarbeitenden. Eine Verflüssigung der Arbeit scheint unweigerlich einen Bedarf an Mechanismen hervorzurufen, die in der Unübersichtlichkeit der Projekte, Räume und Angebote Stabilität, Sicherheit und Orientierung schaffen. Dieser Bedarf ist bei Wissensarbeit ausgeprägt, da Arbeitsfortschritte häufig wenig sichtbar sind und nur wenige Exponenten die gesamte Aufmerksamkeit für gute Arbeit erhalten. Aufgrund ihrer Konstanz vermitteln Räumn ein Gefühl von Identität und geben Routinen und Ritualen einen Platz. Mit Farben, Musik, Gerüchen und der Inszenierung von Produkten, Prozessen oder Mitarbeitenden kann man den Ort zusätzlich aufladen.

Erholung und Wellness

Identität schaffen Räume auch, wenn sie das Gefühl von Heimat oder einem Zuhause vermitteln. Schliesslich kann man den Ort auch mit Veranstaltungen bespielen, um ihn zum Erlebnis zu machen. Die Verschmelzung von Arbeit und Freizeit macht Investitionen des Arbeitgebers in Freizeit– und Wellness-Angebote reizvoll oder sogar notwendig. Durch Yoga, Spinning oder Body-Pump-Kurse erhöht man die Flexibilität der Mitarbeitenden und investiert gleichzeitig in deren Gesundheit und den Employer Brand. In derselben Argumentationslinie empfehlen sich unternehmenseigene Kinderkrippen, welche die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit zu fördern. Um sich von den Belastungen der schnellen Wissensgesellschaft zu erholen, braucht es Räume der Stille, Saunas oder Schlafzonen. Noch wichtiger als die Bereitstellung von sichtbaren Massnahmen im Gesundheitsmanagement ist die Thematisierung der Entgrenzung durch Führungskräfte. Burn Outs sind eine reale Gefahr, der man am besten mit Achtsamkeit begegnet.

Hardware Strategien

Für die Ausstattung der Mitarbeitenden mit Hardware machen zwei Strategien Sinn. Entweder man setzt auf ein geschlossenes System, in dem alle Mitarbeitenden dieselben Geräte erhalten. Unterschiedliche Geräte führen zu Mehraufwand und Ärger beim Andocken, Anschliessen und Aufladen der Geräte. Um das mobile Arbeiten zu fördern, braucht es leichte Laptops. Bei der Ausstattung der Mitarbeitenden sollten die Tätigkeiten und nicht die Hierarchie ausschlaggebend sein. Alternativ setzt man auf Bring Your Own Device (BYOD). Das spart Kosten und erhöht die Flexibilität der Mitarbeitenden, generiert aber auch neue Herausforderungen in der Sicherheit, das Beheben von Problemen wird an die Mitarbeitenden delegiert. Schnelles WIFI - auch in den Aussenbereichen des Gebäudes – ist eine Grundvoraussetzung der digitaltauglichen Arbeitswelt. Ein einfaches Login spart Zeit und ermöglicht es, von Zuhause oder im Café zu arbeiten. Fehlt dieses, bauen sich die Mitarbeitenden mit Dropbox & Co parallele Arbeitswelten auf ihren persönlichen Geräten auf.

Software, Apps und Social Media

Zur digitalen Arbeitsumgebung gehören neben der Software auch die genutzten Apps, Programme, Clouds, sozialen Medien sowie die zur Verfügung gestellten Dokumente und Datensätze. Der Informationsfluss und die Informationspolitik sind wesentliche Faktoren der digitalen Arbeitsumgebung. So schreibt Square für sämtliche Meetings ein Protokoll vor – das dann auch im Intranet veröffentlicht wird. Unternehmen, die in ihrem digitalen Ökosystem Internetseiten sperren, outen sich als Arbeitgeber der Vergangenheit mit fehlendem Verständnis für die digitale Wissensgesellschaft. Wenn Geschwindigkeit und der Zugang zu Information und Innovationsträgern den Wettbewerb entscheiden, ist die Abkapselung von der Aussenwelt geradezu paradox. Zudem ist es heute mit privaten Geräten und Hotspots kein Problem, diese Sperren zu umgehen. Wissensarbeiterinnen tun dies auch, weil sie aufgrund kürzerer Verweilzeiten bei einem Arbeitgeber für ihr persönliches Wissensmanagement ihre privaten soziale Netzwerke nutzen (z.B. Twitter und Facebook).

Integration der digitalen Arbeitsumgebung

Die digitale Arbeitsumgebung hört bei der Nutzung von eMail, PDF, Citrix und Office nicht auf. Im Gegenteil, sie fängt hier erst an. Die Errungenschaften der Vergangenheit sind die Stolpersteine der Zukunft. PDF schliesst Inhalte in Content-Gefängnissen ein. Inhalte sind dadurch schlecht vernetzt und für Suchmaschinen nicht durchsuchbar. eMail ist eine asynchrone Kommunikationsform, wobei die Information bildlich gesprochen auf zahlreichen Zettelchen notiert wird. Citrix ist langsam und instabil. Lokal installierte Software führt zum Problem unterschiedlicher, veralteter und inkompatibler Versionen. Lösung ist die Integration der gesamten Arbeitsumgebung in einer einzigen Internetseite. Die Personaladministration, der Zugang zu sämtlichen Dokumenten, das Wissensmanagement, die asynchrone und synchrone Kommunikation wachsen zusammen. In die Richtung einer integrierten Plattform arbeiten Evernote, Slack, IBM Connect oder Delve von Microsoft. Auch Whatsapp könnte zu einem ernsthaften Player werden.

People Analytics

Integrierte digitale Arbeitsplätze dämmen die Verzettelung der Information ein. Sie zeigen uns wie die Timeline in Facebook, welche Neuigkeiten, Wissensquellen und Dokumente für uns wichtig sind. Digitale Assistenten (PDAs) übernehmen für uns einen Teil der Suche und Analyse von Informationen (und bedrohen damit Mitarbeitende, welche dies heute tun). PDAs werden uns auf Zeitreisen mitnehmen – damit wir zum Beispiel die Diskussionen der Vergangenheit noch einmal miterleben können. Die digitale Arbeitsumgebung schafft die Grundlage für das Entstehen von kollektiver Intelligenz. Sie beruht auf der Fähigkeit zu erkennen, wer mit wem vernetzt ist, wer über welches Expertenwissen und welche Kompetenzen verfügt. Vision ist eine selbstorganisierte Belegschaft, wo sich Mitarbeitende mit ergänzenden Fähigkeiten finden und die Informationsflüsse den Informationsbedürfnissen wie von Zauberhand anpassen. Swisscom stellt mit “Ask the Brain” eine Suchmaschine zur Verfügung, über die Mitarbeitende Fragen an alle ihre Kollegen stellen können.

Folgen digitaler Transparenz

People Analytics deckt durch Objektivität blinde Flecken im HRM auf – zum Beispiel bei der Auswahl von Bewerbungen. Kelaa von Soma Analytics hört beim Telefonieren zu und berechnet das Stress-Level der Mitarbeitenden. McKinsey entdeckte durch Big Data, dass Mentoring, Coaching und die Interaktion mit Mitarbeitenden mit ähnlichen Interessen am Anfang von ungewollter Fluktuation stehen und nicht Performance oder Lohn. Google hat die ganze Personalarbeit an Daten ausgerichtet und weiss sehr genau, welche Führungskräfte wie wirken. Die Transparenz von Gesundheit, Wissen, Netzwerken und Fähigkeiten stärkt die Ökonomisierung der Arbeit. Das gilt umso mehr, je einfacher und deshalb messbarer die Tätigkeiten sind. Das Lösen von Kundenproblemen oder die Organisation einer Messe sind einfacher zu bewerten als der strategische Impact einer Top-Managerin. Je mehr Informationen jemand verarbeiten muss, je widersprüchlicher die Informationen sind und je mehr eine subjektive Interpretation nötig ist, desto komplexer ist die Wissensarbeit.

Offline oder Online als Kernkompetenz

Es wäre falsch, die Arbeit der Zukunft nur digital zu denken. Je mehr sich Arbeit vor die Bildschirme verlagert, desto wichtiger wird der Austausch im realen Raum. Es braucht jedoch ein gutes Verständnis dafür, was man besser online erledigt, und wann es sich lohnt, offline zusammenzukommen. Diese Fähigkeit zwischen On- und Offline zu unterscheiden, ist in vielen Unternehmen noch wenig ausgeprägt. Zum Beispiel macht es keinen Sinn, wenn mehrere Menschen in einem Raum gleichzeitig an einer Powerpoint-Präsentation arbeiten und die richtigen Worte suchen. Ein solches Arbeiten verschleisst Zeit beziehungsweise Humankapital. Lange Sitzungen und der Drang, sich über alles abzustimmen und CC-Mails, sind Krankheiten der bürokratischen Wissensorganisation. Der reale Raum sollte bewusst für kreative Prozesse, Feedback-Gespräche, Rituale und Inspiration genutzt werden. Dabei kann es situativ nützlich sein, gemeinsam den Laptop zu schliessen. Apps wie Meeting Inspector messen die Produktivität von Sitzungen und Workshops.

Design als Lernprozess

Das permanenten Re-Design der digitalen Arbeitsumgebung ist ein Lernprozess. Die fehlende Aufmerksamkeit für diese Managementaufgabe könnte daraus resultieren, dass sie zwischen HR und IT eingeklemmt ist. Um Produktivität, Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit sicherzustellen, braucht es eine enge Zusammenarbeit beider Abteilungen. Die Zukunft der (digitalen) Arbeit kann weder einseitig aus Sicht der Technologie (IT) noch der Menschen (HR) gedacht werden. Im Gegenteil, es braucht ein gemeinsames Verständnis und letztlich eine integrierte Investitionsstrategie für die Mensch-Maschinen-Symbiose. Die Erneuerung der digitalen Arbeitsumgebung ist auch deshalb schwierig, weil sie häufig mit Systemen gekoppelt ist, mit denen die Kunden bedient werden. Veträge mit langer Dauer verhindern rasche Verbesserungen. Entsprechend kämpfen viele Grossunternehmen mit der Erneuerung Jahrzehnte alter Systeme, die den heutigen Anforderungen (Cloud, Big Data, Sicherheit) nicht mehr genügen.

Wem gehört das Wissen?

Je mehr sich die Grenzen des Unternehmens öffnen und je mehr Know-How-Träger sich an der digitalen Arbeitsumgebung beteiligen, desto mehr stellt sich die Frage der Sicherheit und der Unternehmensgeheimnisse. In einer Netzwerkökonomie kann man sich grundsätzlich die Frage stellen, wem welches Wissen gehört und ob der Schutz von Wissen aufgrund fehlender Lernprozesse und verstecktem Wissen für die Gesellschaft letztlich nicht schädlich ist. Zu Ende gedacht, gehören das Wissen und damit auch die Unternehmensgeheimnisse dem Netzwerk. Diese Open Source Economy unterscheidet sich natürlich fundamental von der Logik des Kapitalismus des 20. Jahrhunderts, die stark auf dem Prinzip des Eigentums beruht. Sollen die Mitarbeitenden ihr Wissen teilen, braucht es eine entsprechende Kultur. In der Vergangenheit wurde ein Informationsvorsprung häufig mit Macht gleichgesetzt. Ein starkes Signal für die neue Informationskultur ist die Präsenz des Top Managements in digitalen Arbeitsumgebungen – zum Beispiel durch das Verfassen von Beiträgen in Wikis oder die Kommentierung von Ideen.

Rekrutierung wird zum Staffing

Ob die Mitarbeitenden intern oder extern arbeiten, spielt immer weniger eine Rolle. Man will einfach die bestmöglichen Know-How-Lieferanten zusammenarbeiten lassen, um ein Problem zu lösen. Die Rekrutierung wird zum Staffing, wobei man die benötigten Profile im Sinne eines Active Sourcings direkt anspricht. Je mehr die Organisation als Projekt organisiert wird, desto wichtiger wird das Matching von Projekten und Kompetenzen. Das Staffing wird zunehmend vom Team selbst durchgeführt. Interne Plattformen oder ein interner Stellenvermittler wirken unterstützend. Prognosen helfen zu antizipieren, welche Kompetenzen in Zukunft erfolgsentscheidend sind. Weil die Zukunft unberechenbar ist, lohnt es sich, mit mehreren Szenarien zu arbeiten und die Signale möglicher Zukünfte aktiv zu beobachten (z.B. mittels Gartner Hypes Cycle). Neben technologischen Entwicklungen gilt es je nach Unternehmensgrösse auch geopolitische und makroökonomische Einflüsse, sicher aber veränderte Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitenden zu berücksichtigen.

Hypervernetzung löst Skill-Shift aus.

Auf der fachlichen Ebene wird durch die Digitalisierung eine Verschiebung in Richtung IT-Fähigkeiten erwartet, werden doch immer mehr Unternehmen zu eigentlichen IT-Unternehmen. Konkret geht es um das Programmieren, das Web- und App-Design oder auch um Statistik und Daten-Visualisierung. Das Arbeiten in Projekten setzt eine hohe Selbstkompetenz voraus. Zur dieser gehören neben einer ausgeprägten Selbstständigkeit, Selbstreflexion, Selbstverantwortung, Selbstvertrauen und die Fähigkeit zur Selbstinszenierung. Die hohe Bedeutung der Selbstkompetenzen hängt wesentlich mit dem Charakter der Wissensarbeit sowie der veränderten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Arbeitskräften zusammen. In dieser neuen Arbeitswelt müssen wir uns als Know-How-Lieferanten, Innovationsbroker und Kompetenzträger stetig neu inszenieren, um wieder in neuen Projekten engagiert zu werden. Wir selbst tragen die Verantwortung für unsere Arbeitsmarktfähigkeit. Man könnte auch sagen, dass wir uns immer wieder neu einen Platz im Netzwerk erkämpfen müssen. Letztlich geht es darum, sich durch und für die Arbeit technisch, sozial und ökonomisch zu vernetzen und am richtigen Ort Grenzen zu setzen.

Diversity ist mehr als Soft Kriterium

Ein zentrales Kriterium für die Zusammensetzung der Know-how-Träger ist Diversität. In einer von Disruption geprägten Wirtschaft wird langfristig bestehen, wer Trends frühzeitig erkennt und sich rasch verändern kann. Dazu braucht es die Fähigkeit, Ideen und bestehendes Wissen zu kombinieren. Das setzt eine diverse Belegschaft voraus, die verschiedene Lebensstile pflegt und dadurch unterschiedliche Perspektiven einnehmen kann. Diversität gilt es nicht nur in Alter und Geschlecht abzubilden, sondern auch in Bezug auf Persönlichkeit, Herkunft, sexuelle Orientierung und digitale Lebensstile. Es wird noch zu wenig berücksichtigt, dass Frauen (beziehungsweise Menschen mit “weiblichen Fähigkeiten”) in Bezug auf Empathie, Konfliktbewältigung, Einflussnahme und Selbstbewusstsein in neuen Arbeitswelten gemäss ersten Studien besser performen. Für Unternehmen wird es darum gehen, ihre Arbeitsbedingungen besser an die Bedürfnisse der gut ausgebildeter Frauen anzupassen – auch weil ein hoher Anteil an Frauen in Führungspositionen mit dem finanziellen Erfolg korreliert.

Neue Arbeitsverhältnisse

Um den Bedürfnissen der heutigen Wissensarbeiterinnen zu entsprechen, gewinnen Arbeitsverhältnisse zwischen Selbstständigkeit und Arbeitsvertrag an Bedeutung. Man sieht auch ganz neue Arbeitsverhältnisse entstehen, wie zum Beispiel das Mitarbeiter-Sharing. Unternehmen teilen sich dann – wie in einem Pilotprojekt Schweizer Hotels – ihre Mitarbeitenden, zum Beispiel um saisonale Schwankungen auszugleichen. Im Sinne des Sharings ist es auch denkbar, Trainee-Programme oder Talentmanagement über mehrere Unternehmen hinweg zu betreiben. Fehlende Kompetenzen und Ideen werden vermehrt bei den eigenen Kunden gesucht. Am weitesten gediehen ist die Integration der Kunden bei Lebensmittel-Herstellern und im Handel (Migros, Starbucks, McDonalds) sowie natürlich im B2B Kontext. Ebenfalls bemerkenswert ist die Idee – bei Swisscom Friends – Kunden sich gegenseitig helfen zu lassen. Letztlich wird es darum gehen auch in den Arbeitsmodi beziehungsweise den Arbeitsverhältnissen Diversität abzubilden. Neben der klassischen Hierarchie gibt es Mitarbeitende, die als Freelancer ausschliesslich für ein einziges Unternehmen arbeiten, Intrapreneure, Tandems und Co-Leader, die sich nur zu zweit bewerben, oder Mitarbeitende die mit einem kleinem Lohn aber ohne Arbeit als Citizens während einer Phase der Selbstfindung an das Unternehmen gebunden werden. Diese Diversifizierung der Verhältnisse führt zwangsläufig zu einer Ausdifferenzierung der Führungsrollen.

Arbeit ohne Struktur?

Durch die Flexibilisierung und die Notwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit wandeln sich Berufe, Stellen und Tätigkeiten pausenlos – die Jobs der Zukunft gibt es heute noch gar nicht. Wichtiger als der Beruf und die Stelle ist die Fähigkeit, sich anzupassen und verändern zu können. An die Stelle von Kompetenzmodellen treten Kompetenz-Portfolios. Damit gelingt nicht nur der Abschied von Jesusbildern, bei denen Mitarbeitenden eigentlich alles können, sondern auch eine stärkere Orientierung an den individuellen Entwicklungsmöglichkeiten und -bedürfnissen. Interessant sind Ansätze, bei denen auf eine Strukturierung der Arbeit ganz verzichtet wird. Im Designathon zur Zukunft der Arbeit wurde die Idee der “To-Du-Karten” geboren. Dabei werden Aufgaben statt an vordefinierte Stellen delegiert, auf Karten geschrieben, die dann im Unternehmen an die passende Person weitergereicht werden. Wer eine Karte mit einem Arbeitspaket angeboten erhält, entscheidet, ob er die Arbeit machen möchte oder jemanden kennt, der besser geeignet ist.

Neuer Deal

In der hypervernetzten Arbeitswelt gehen Arbeitgeber und Arbeitnehmer einen neuen Deal ein. Dabei werden statt Geld und Arbeit Plattformen der Verwirklichung gegen Innovationskraft getauscht. Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitenden vor allem Ideen und kritisches Denken, wogegen sich die Mitarbeitenden mittels Arbeit verwirklichen und ein herausforderndes, inspirierendes soziales Umfeld vorfinden wollen. Der Deal beschränkt sich aus Sicht der Mitarbeitenden nicht zwingend auf einen Arbeitgeber, vielmehr geht man unterschiedliche Deals mit unterschiedlichen Unternehmen ein. Ein wesentliches Element des neuen Deals sind deshalb gegenseitige Lernmöglichkeiten. Das erklärt, nach welchen Kriterien es in Zukunft zu Matches auf dem Arbeitsmarkt kommt: Arbeitgeber und -nehmer wählen das Gegenstück so, dass sie sich weiterentwickeln können. Folgerichtig verschiebt sich unsere Identifikation weg vom Arbeitgeber hin zum Projekt. Die Identifikation mit den Tätigkeiten und Arbeitsinhalten spiegelt sich in aktuellen Motivationstheorien, gemäss denen insbesondere das Kompetenzerleben, die Autonomie und soziale Eingebundenheit antreibend wirken.

Crowds statt Arbeitgeber?

Noch weiter geht die Auflösung der Organisation, wenn sich Menschen im Sinne einer Crowd zusammenschliessen, um ohne die Bürokratie eines Unternehmens einen wirtschaftlichen Zweck zu erfüllen. Durch Crowd Funding, Lending, Sourcing und Supporting entstehen neue Organisationsformen jenseits der klassischen Unternehmensstrukturen. Crowds sind ein zentrales Element der Sharing Economy. Kern dieses alternativen Wirtschaftssystems ist der Verzicht auf Eigentum bei gleichzeitig höherer Bedeutung des Zugangs. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeitende vermehrt mehrere und dabei unterschiedliche Arbeitsverhältnisse pflegen. Daraus ergibt sich ein grösserer Bedarf an Talent-Agenturen und gewerkschaftsähnlichen Zünften, um die Interessen und Ressourcen der freien Mitarbeitenden zu bündeln.

Bedeutung des strategischen Alignements

Je mehr sich der Deal zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden in die Richtung eines Auftragsverhältnisses entwickelt, desto wichtiger wird das strategische Alignment. Damit ist die Ausrichtung der Tätigkeiten und damit der Ressourcen an den Unternehmenszielen gemeint. Das Aligment hat eine weiche Identitätskomponente, die im nächsten Kapitel behandelt wird, sowie eine harte inhaltliche Komponente. Bei dieser geht es darum, die Tätigkeiten zu priorisieren und fokussieren. Anleitend sind die Unternehmensstrategie beziehungsweise die sich verändernden Kundenbedürfnisse. Um die Beteiligten inhaltlich aufeinander abzustimmen, braucht es Sichtbarkeit und Kommunikation. In Hierarchien spielt das Verhalten der Führungskräfte auf zweithöchster Führungsebene eine zentrale Rolle, tragen diese doch massgeblich zur Umsetzung der Strategie bei. Voraussetzung dafür ist eine geeinte Geschäftsleitung, weil strategische Unsicherheit sonst von einer Stufe zur nächsten weiter gereicht wird. Im Sinne des Telefonspiels kann dann irgendwann überhaupt nicht mehr von Alignement gesprochen werden.

Von Push- zu Pull-Leadership

Nun stellt sich natürlich die Frage, wie auf die Kultur eingewirkt werden kann. Zum einen nimmt man – bewusst und unbewusst – über die bisher thematisierten Aspekte der neuen Arbeitswelt (Mensch-Maschinen-Verhältnis, physische und digitale Arbeitsumgebung und Arbeitsumgebung) Einfluss. Ein weiteres Element der Einflussnahme ist die Thematisierung und Veränderung des Führungsverständnisses. Um die Hypervernetzung zum Leben zu erwecken, braucht es eine Abkehr vom Push-Verständnis der Führung. Ausgeprägter Kontrollglaube und Wissenstresore schwächen die Adaptionsfähigkeit und -geschwindigkeit. Beim Pull-Leadership entwickeln Führungskräfte Ideen und Visionen gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden. Diese gleichen damit in ihrem Verhalten DJs. Der Fokus der Tätigkeit liegt in der Gestaltung eines Umfelds, in dem sich Menschen entfalten können. DJs wählen dazu Musik aus, die zu Lokal, Anlass, Uhrzeit und Party-Gästen passt – Führungskräfte gestalten das Umfeld durch die räumliche, inhaltliche und soziale Organisation der Arbeit. Der Abend wird nur dann erfolgreich sein, wenn die DJane sorgfältig beobachtet, wie sich das Publikum verhält, und so aktiv Feedback einholt. Das gilt auch für Führungskräfte.

Führungskräfte als DJs

Eine wichtige Eigenschaft der DJane ist ihre Rückkehr ins Partypublikum. Zwar steht sie für zwei Stunden im Zentrum der Geschehens, sie kehrt danach aber ganz selbstverständlich ins Publikum zurück. Die Rückkehr ins zweite Glied gilt auch für Führungskräfte der Zukunft. Für die Koordination eines Netzwerks braucht es andere Fähigkeiten als für das Regieren einer Pyramide. Pull-Führungskräfte übernehmen in gewissen Projekten den Lead, haben aber kein Problem damit, bei anderen Projekten andere Rollen zu übernehmen und aus dem Mittelpunkt zu treten. Situativ soll jene Person die Führung übernehmen, die aufgrund ihrer Fähigkeiten, Netzwerke und Erfahrung am besten geeignet ist. Führungskräfte sind damit vor allem Themen- oder Prozessowner. Diese Vorstellung der Gleichberechtigung missfällt Chefs mit einem traditionellen Führungsverständnis. Sie haben häufig Angst, Einfluss, Kontrolle und Status zu verlieren. Umgekehrt ist das Vorleben der neuen Führungskultur durch das Top Management entscheidend. Lernreisen, Rollenwechsel, der Austausch mit der Gen Y oder Exkursionen in andere Betriebe helfen beim Sensibilisieren des Top Managements.

Design von Karrieren

Um sich von traditionellen Führungsverständnissen zu lösen, spielt das Design der Karrieren eine zentrale Rolle. Neue Karrieren sind nicht nur eine Notwendigkeit der veränderten Organisationsarchitektur, sondern auch eine Folge der geringeren Bereitschaft der Generation Y, klassische Führungsrollen und -karrieren anzunehmen. Die vertikale Karriere, bei der alle möglichst schnell die Hierarchie hochklettern, wird durch eine Vielfalt von Entwicklungsmöglichkeiten abgelöst. Karriere dient dazu, Autonomie, das Netzwerk und das Kompetenzerleben zu vergrössern. Dabei sind horizontale Karrieren hilfreich, mit denen man sein Kompetenz-Portofolio erweitert und vertieft – durch eine andere Tätigkeit im selben Betrieb oder derselben Tätigkeit in einem anderen Bereich. Bei neuen Karrieren spielen zudem die beruflichen Tätigkeiten ausserhalb des Unternehmens eine zentrale Rolle – zum Beispiel die Familie, eine Weiterbildung oder der Aufbau einer Selbstständigkeit. Alternative Karrieren werden sich nur dann durchsetzen, wenn sie in Bezug auf Ansehen und Lohn gleich wie traditionelle Karrieren wahrgenommen werden.

Neue Anreize und Befreiung von Angst

Ein zweiter Schlüssel zur Veränderung der Kultur liegt im Design des Anreizsystems. Belohnt das Unternehmen Präsenz und traditionelle Karrieren mit höheren Löhnen, werden sich die Mitarbeitenden entsprechend verhalten. In einer geldgesteuerten Kultur befiehlt das Geld, wie sich die Mitarbeitenden verhalten. Um davon wegzukommen und die Mitarbeitenden anders als nur mittels Geld zu motivieren, braucht es eine offensichtliche Abkehr von Geld bei einer gleichzeitigen Aufwertung alternativer Währungen wie Zeit oder Aufmerksamkeit. Die Relativierung des Gelds wird durch das Abschaffen variabler Lohnanteile, den Bezug von Zeit statt Geld, die Transparenz der Löhne oder die Reduktion der Lohnspanne zwischen höchstem und niedrigstem Lohn unterstützt. Mittels Kultur-Initiativen sollen ausserdem Kreisläufe der Angst durchbrochen werden. Viele Probleme heutiger Unternehmen, wie endlose Abstimmungsprozesse, Silo-Denken oder das Zentralisieren von Entscheidungskompetenz, folgen aus Verhaltensweisen “ängstlicher Egos”. Folglich sollen Kulturinitativen das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden stärken. Nicht überraschend, aber überraschend deutlich, zeigt eine aktuelle Google-Studie, dass das Selbstvertrauen der Individuen der wichtigste Erfolgsfaktor von Teams ist.

Freiwillige Identifikation

Die hypervernetzte Zukunft der Arbeit zeichnet sich durch eine starke Entgrenzung aus. Die Organisation verliert ihre klare Grenzen sowohl nach aussen als auch in ihrem Innern. Der Arbeitsvertrag wird zum Projektvertrag, Unternehmensgrenzen, Arbeitszeit und -ort werden relativ. Es ist unklar, wo Arbeit beginnt und wo sie aufhört. Das gilt je länger je mehr für alle Mitarbeitenden, weil der Einsatz der Maschinen die meiste Arbeit zeitlich und örtlich befreit. Entgrenzung setzt die Fähigkeit voraus, Grenzen zu setzen, um nicht von der Unendlichkeit und Unsichtbarkeit der Wissensarbeit überfordert zu werden. Eine starke Identität wirkt dieser Entgrenzung entgegen. Sie verbleibt in einem Kontext der Selbstbestimmung als einziges Instrument, um Stabilität und Orientierung herzustellen. Die gewünschte Identifikation kann bei der Zusammenarbeit von selbstständigen und autonomen Wissensarbeiterinnen nur freiwillig passieren.

Feel Good Manager

Die Unternehmensidentität wird dann von den Beteiligten gemeinsam hervorgebracht. Die wichtigste Aufgabe im Identitätsmanagement besteht darin, diese Aushandlungsprozesse in Gang zu bringen und deren Ergebnisse analog und digital sichtbar zu machen. Es geht um Möbel, um Architektur, aber auch um die Cafeteria, die Lobby, Kleider, Dinge, die den Mitarbeitenden gratis zur Verfügung gestellt werden (Getränke, Bücher, Abos) oder die Schnittstellen, wo (auch potenzielle und ehemalige) Mitarbeitenden mit dem Unternehmen bzw. dem HR in Kontakt kommen. Die gesteigerte Bedeutung von Mindset, Identität und Kultur schafft neue Berufsbilder. Die Identitätsmanager der Zukunft müssen offensichtlich nicht nur etwas von Kommunikation, sondern auch etwas von HR und Innenarchitektur verstehen. Feel Good Manager sorgen für eine gute Stimmung im Betrieb, sie unterhalten, belohnen und inspirieren. Es geht nicht um eine Wohlfühl-Kultur, in der keine Konflikte und kein Wettbewerb möglich sind, sondern um Gemeinschaft und Identifikation. Durch zufriedene Mitarbeitende sollen auch die Kunden zufriedener werden.

Kulturprogramm auch für Unternehmen

Um die Unternehmenskultur zu entwickeln und sichtbar zu machen, braucht es deren Kultivierung. Wie jedes Quartier und jede Stadt kulturelle Aktivitäten pflegt, um den Austausch, die Reflexion und die Unterhaltung der Bürgerinnen beziehungsweise der Gemeinschaft zu fördern, ist ein Kulturprogramm auch für Unternehmen sinnvoll. Das gilt umso mehr, je mehr Wissensarbeit ausserhalb der Unternehmens erfolgt und es gute Gründe braucht, damit Wissensnomaden tatsächlich vor Ort erscheinen. Menschen verkümmern, wenn sie nicht als soziale Wesen wahrgenommen werden und keine Gelegenheit finden, um sich als Menschen (ohne Rollen und Etiketten) zu begegnen. Kultiviert wirken Rituale, Anlässe, Vorträge, Zeitschriften und Apps, in denen das Unternehmen, sein Kontext und seine Zukunft thematisiert werden. Ein Arbeitgeber verstärkt so nicht nur den sozialen Zusammenhalt, er hat auch die Möglichkeit, Impulse zu setzen, die sich auf den Mindset auswirken. Routine gilt es zu verhindern, Inspiration setzt Überraschung und Irritation voraus. Inspiration bieten auch neue technische Hilfsmittel wie die Lunch Lottery, mit der zufällige Gruppen für die Mittagspause zusammengestellt werden.

Kultur als Hindernis

So wie die Kultur die wichtigste Kraft für die Veränderung der Arbeitswelt ist, stellt sie auch das grösste Hindernis im Wandel dar. Eine veränderungsscheue und von Angst geprägte Kultur macht es Mitarbeitenden schwer, aus ihren durch Hierarchien, Zielen und Regeln geprägten Käfigen auszubrechen. Sie werden sich scheuen, Kritik zu äussern und mit Routinen zu brechen. Doch gerade solcher “Ungehorsam” ist nötig, wenn radikal neue Ideen entstehen und sich diese rasch verbreiten sollen. Für die alte Welt kämpfen insbesondere jene, die durch den Wandel glauben, etwas zu verlieren. Es sind die mittleren und Top Manager, die ihren Einfluss und ihren Status in Gefahr sehen und sich nicht mit einer flüchtigeren, flexibleren, schnelleren und demokratischeren Zukunft abfinden wollen. Sie machen ihren Einfluss geltend, um sich vor den Veränderungen zu schützen und weil sie glauben, dass Stabilität ein Mittel gegen Veränderung ist. Häufig sind sie im Kern wenig selbstbewusst und noch wenig mit dem digitalen Mindset infiziert.

Je mehr die Wirtschaft gegenüber dem Staat an Bedeutung gewinnt, desto mehr steht sie in der Pflicht, einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Anders als Unternehmen hat die Gesellschaft keinen Digital Officer oder Manager und Aktionäre, welche die digitale Transformation vorantreiben. Unternehmen haben durch dieses Vakuum die Möglichkeit, Stellung zu beziehen und durch Investionen in die digitale Gesellschaft in Erscheinung zu treten. Letztlich profitieren Unternehmen von diesen Investitionen, gedeihen die Märkte in einem stabilen Umfeld doch am besten. Verstehen Unternehmen die digitale Transformationen nicht nur als Optimierung des eigenen Systems, leisten sie an der Schnittstelle von HR, Öffentlichkeitsarbeit und Nachhaltigkeit einen Beitrag für die digitale Transformation der Gesellschaft. Vier Tätigkeitsfelder seien exemplarisch hervorgehoben – in allen Fällen ist auch ein direkter Nutzen für das Unternehmen ersichtlich:

Gleichzeitig können Unternehmen ihre Verantwortung für unsere hypervernetzte Zukunft wahrnehmen, indem sie in das Update der Gesellschaft investieren. Damit sind Reformen gemeint, die uns als Gesellschaft zur digitalen Transformation befähigen. Während Technologie und Wirtschaft davoneilen, drohen Gesellschaft und Politik in einem veralteten Modell stecken zu bleiben. Wir brauchen deshalb Investitionen in die Art und Weise, wie wir als Gesellschaft funktionieren. Neben dem öffentlichen Verkehr geht es um das Internet und die Versorgung mit Energie, Bildung, Sozialversicherungen und die Reform politischer Institutionen. Ohne Investitionen in das Gemeinwohl wird sich der Digital Divide beziehungsweise die Zwei-Klassen-Gesellschaft verstärken. Nur eine kleine Elite kann sich der digitalen Transformation durch ihr finanzielles und kulturelles Kapitals, selbstständig beziehungsweise frühzeitig anpassen. Alle anderen drohen durch die Veränderungen überrannt und verdrängt zu werden.