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SYNC/ASYNC: FAQ zur asynchronen Organisation


Was ist ASYNC?

Die Zusammenarbeit von Wissensarbeitenden findet durch Synchronisation statt. Sie tauschen sich aus und stimmen Ideen, Wissen, Meinungen, Emotionen, Ziele, Arbeitsschritten und Zukunftsbilder ab. Man priorisiert, kombiniert und sucht Konsens. Doch nicht immer wird hierzu zur gleichen Zeit am selben Ort gearbeitet.

ASYNC bezeichnet alle nicht-gleichzeitigen Formen der kooperativen Wissensarbeit. Man arbeitet zeitversetzt, an unterschiedlichen Orten. ASYNC ist deshalb in der Regel Einzelarbeit. Die asynchrone Organisation minimiert die synchrone Zusammenarbeit (SYNC) auf ein Minimum.


In welchen Formen finden SYNC und ASYNC statt?

Bei ASYNC arbeiten verschiedene Personen alleine an “Puzzlestücken”, die anschliessend in SYNC-Settings zusammenfügt werden. ASYNC umfasst zum Beispiel das Verfassen von E-Mails, das Verschicken von Video- und Sprachnachrichten aber natürlich auch das Bearbeiten von Dokumenten, das Erarbeiten und Überarbeiten von Präsentationen oder das Programmieren von Code.

Das Gegenteil von ASYNC ist SYNC, das synchrone Zusammenarbeiten zur selben Zeit am selben Ort. SYNC findet durch Gespräche in einem Sitzungszimmer statt, ein Telefonat oder ein Spaziergang, in einem Videocall oder gemeinsames Entwerfen in einem Design Thinking Workshop. SYNC ist vor allem dort relevant, wo es um Visionen, das Setzen von Prioritäten und um Emotionen geht.

In SYNC wird synchronisiert, die einzelnen Puzzlestücke werden zusammengefügt, Ecken geschliffen, die einzelnen Bilder der Mitarbeitenden im Kontext des Gesamten analysiert. Die abgeholten Feedbacks lösen neue ASYNC-Arbeitsschritte aus.


Warum ist ASYNC ein wichtiges Thema?

Covid-19 hat den Ausbau der digitalen Infrastruktur forciert, das Zusammenarbeiten am Bildschirm und damit ASYNC erleichtert. Allerdings wählen Mitarbeitende und Arbeitgebende SYNC/ASYNC nicht immer richtig aus. Mit den Fehlentscheiden gehen Probleme einher:

Das falsche Verhältnis von SYNC und ASYNC hat finanzielle Auswirkungen. Unnötige Kosten entstehen, wenn Mitarbeitende durch Stress ausfallen. Genauso verlieren Unternehmen Geld durch unnötige Meetings oder wenn sie zu viele Arbeitsflächen betreiben. Auch das durch Pendeln fallen Kosten an. Weiter verursacht übertriebenes SYNC unnötige ökologische Kosten, beispielsweise, um zu heizen beziehungsweise in heissen Sommern zu kühlen. Umgekehrt kann ein Defizit an SYNC dazu führen, dass hohe Koordinationskosten der Arbeit entstehen.


Illustration: Eija Vehviläinen


In welchen vier Quadranten findet Wissensarbeit statt?

SYNC/ ASYNC ist nicht das einzige Kriterium, das verschiedene Formen der Wissensarbeit unterscheidet. Noch offensichtlicher ist die Kategorisierung von Arbeit im Büro und im Home-Office. Mit Hilfe dieser zwei Achsen lassen sich vier Idealtypen unterscheiden:

Für Unternehmen entsteht sichtbare Wertschöpfung in den Quadranten “Deep Work” und “Co-Creation”, weil hier die Kernvorteile von Einzelarbeit (Konzentration) und Kollaboration (Kombination) am besten zur Geltung kommen. Um eine Organisation zu “straffen” und auf “Output zu trimmen” gilt es folglich die Quadranten “Routinen” und “Dialog” schrumpfen zu lassen. Allerdings sollte man sie nicht auf Null reduzieren. Dialog sichert das Finetuning und Routinen sind essenziell für den sozialen Zusammenhalt. Die informelle Kommunikation vor- und nach Sitzungen ist oft wichtiger als das offizielle BlaBla.

Ob die Tätigkeiten in der Aufzählung richtig zugeordnet wurden, sei dahingestellt. Der Quadrant ist ein Hilfsmittel, um als Team den passenden Mix von Deep Work, Co-Creation, Dialog und Routinen zu finden beziehungsweise die Ineffizienz und den Stress von zuviel SYNC zu verringern.


Warum wählen wir den falschen Quadranten?

Zum einen tragen Arbeitgeber die Schuld an falschen SYNC/ASYNC-Entscheiden – wenn sie nicht in die digitale Infrastruktur für ASYNC investieren oder die Kultur das synchrone Zusammenarbeiten bevorzugt. Das ist dann der Falle, wenn auf Präsenztagen oder -zeiten beharrt wird, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden “sehen” wollen oder wenn der Mut fehlt, lästige, unnütze Sitzungen zu streichen. Je mehr die Unternehmen etwas vorgeben, desto mehr sinkt die Autonomie aber auch die Verantwortung des Individuums.

Zum anderen entscheiden sich auch Mitarbeitende fahrlässig für SYNC, unter anderem, weil sie zu wenig selbstbewusst sind. Sie trauen sich online (da für alle sichtbar) keine Fragen zu stelle. Allgemein können sie sich im SYNC-Modus besser verstecken, weil die Einzelleistungen weniger klar zugeordnet werden kann. ASYNC geht mit einer deutlich erhöhten Transparenz der Wissensarbeit einher. Durch die ständige digitale Protokollierung der Arbeit wird gut sichtbar, wer an was arbeitet, wie lange jemand für eine Tätigkeit braucht, wie initiativ jemand arbeitet etc. Diese Transparenz kann man durchaus kritisch betrachten, siehe weiter unten.


Aber: Maximiert SYNC nicht die Kreativität?

Nein. Nicht nur zeigen wissenschaftliche Studien, dass SYNC durch einen Mangel an Inklusion zu Kreativitätseinbussen von Teams fügt. Sie machen zudem klar: die grösste Menge und Qualität an Ideen entsteht, wenn Menschen zunächst getrennt arbeiten und dann ihre Ideen zusammenbringen. Entscheidend ist also die Rhythmik von synchronem und asynchronem Arbeiten, beziehungsweise die Vorbereitung von synchronen Settings.

Bemerkenswert ist zudem die Erkenntnis der erwähnten Miro-Studie, dass 60 Prozent der Mitarbeitenden sich in asynchronen Brainstormings wohler fühlen. Das richtige Verhältnis von SYNC/ASYNC hat also auch einen Einfluss auf Gesundheit und Zufriedenheit.


Was sind Voraussetzungen für ASYNC?

Offensichtlich ist der Bedarf für eine gute digitale Infrastruktur, samt Cybersecurity. Dazu gehören ein Whiteboard, um Ideen zu sammeln und zu bewerten, eine Software-Umgebung für Präsentationen, Tabellen und Texte. Per Suchfunktion kann alles “durchwühlt” werden. Expertinnen plädieren dafür, in asynchronen Organisationen alle Informationen per default als “Open Access” zu klassifizieren. Synchronisation passiert in asynchronen Organisationen wesentlich über die Dokumentation. Alle digitalen Tools nützen allerdings herzlich wenig wenn sie die Mitarbeitenden nicht benutzten oder unklar ist, was man wo festhält.

Zwei weitere Voraussetzungen sind für den Erfolg von ASYNC entscheidend. Zum einen müssen Mitarbeitende, um SYNC zu minimieren, aktiv informieren, wenn sie einen Schritt erledigt haben. Statusupdates vernetzen ihre Arbeiten (in Form von Folien, Konzepte, Agenden und Codes) mit anderen. Sie übernehmen das Puzzlestück für ein Feedback, eine Korrekturschlaufe oder eine Weiterentwicklung. In asynchronen Unternehmen ist dazu keine Sitzung nötig, ein Mail oder eine Push-Meldung reicht. Zum anderen bedingt funktionierendes ASYNC, Prioritäten zu deklarieren. Es muss für alle klar sein, an welchen Deadlines und Nutzenversprechen man sich orientiert. In demokratischen Teams erfolgt diese Festlegung gemeinsam.

Schliesslich gibt es kulturelle Voraussetzungen einer asynchronen Organisation. Dazu gehört die Kultivierung eines “Substraction Mindsets”. Es beruht auf einer vitalen Trennungskultur, die das Streichen von Meetings, Projektmitgliedern, Sitzungsdauern etc. anstrebt. Sie floriert nur, wenn sie Führungskräfte aktiv vorleben.


Wie muss sich das Büro für mehr ASYNC verändern?

Paradoxerweise gewinnt die Gestaltung von Büros umso mehr an Bedeutung, je mehr die Mitarbeitenden ASYNC arbeiten und je weniger oft sie vor Ort präsent sind. In einer asynchronen Organisation prüfen sie sehr genau, ob sich eine Rückkehr ins Büro lohnt. Sie tut es dann, wenn das Büro analoges asynchrones Arbeiten ideal unterstützt. Das verlangt einerseits das soziale Miteinander (das Mittagessen, das Feierabendbier, das Quatschen über das Konzert am Wochenende) und anderseits die Co-Creation in den Vordergrund zu rücken.

Die Reflexion des idealen Büros verweist auf weitere Voraussetzungen der asynchronen Organisation. Zum einen müssen Mitarbeitende, um hochwertig asynchron zu arbeiten, entsprechende Zeitfenster in ihren Agenden finden. Bleiben pro Tag nur 20 Minuten zwischen zwei aufreibenden Meetings für das asynchrone Arbeiten übrig, kann nicht schlaues entstehen. Organisationsentwicklung heisst also in Zukunft an den Agenden der Mitarbeitenden zu arbeiten. Mögliche Auswege sind Meetingfreie Tage oder ein Verbot für Sitzungen vor 10 Uhr (was aufgrund der Familienfreundlichkeit von Arbeitgebenden längst eingeführt sein sollte).

Zum anderen wird SYNC nur dann die volle Qualität entfalten, wenn sich Mitarbeitende sehr gut auf die gemeinsame Zeit vorbereiten. Die Qualität einer Sitzung entscheidet sich neben der Agenda (“Was wollen wir diskutieren?") in der Qualität der Vorbereitung der Teilnehmenden (“Was kann ich beisteuern?”, “Was will ich erfahren?").


Was sind die Folgen von mehr ASYNC?

Unternehmen, die stark auf asynchrone Arbeit setzen, wandeln sich von einer mündlichen zu einer schriftlichen Organisation. Was früher via Telefon oder Sitzung vermittelt wurde, wird nun zu einer E-Mail, zu einem Post oder einem Wiki-Eintrag.

In ASYNC-Organisation ändern Informationsflüsse ihre Richtung. Eine solche Pull-Informationskultur verlangt sowohl eine hohe Such- wie Abgrenzungskompetenz. Mitarbeitende müssen in der digitalen Arbeitsumgebung finden können, was andere (unter Umständen vor vielen Jahren) “hinterlassen” haben. Das heisst auch: Je besser Mitarbeitende ihre Arbeit dokumentieren, desto einfacher wird das Suchen. Zweifelsohne kann man sich im Suchen verlieren. Um der Endlossuche vorzubeugen, müssen wir erkennen: a. wie lange es sich lohnt, zu suchen, b. wann ein Neuanfang effizienter ist oder c. wann es sinnvoll ist, bei jemandem nachzufragen.

Mitarbeitende gewinnen durch den Ausbau des asynchronen Arbeitens zwar an Flexibilität, Freiheit und Konzentration. Aber gleichzeitig steigen die Ansprüche an ihre Selbständigkeit. Sie müssen eigenständig suchen, zusammenstellen, recherchieren, weiterdenken – und sind selbst dafür verantwortlich, im richtigen Moment ein Feedback einzuholen oder einen Prozess zur Entscheidung zu bringen. Mehr Selbständigkeit verlangt von uns allen häufiger Nein zu sagen.


Was bedeutet ASYNC für Führungskräfte?

Asynchrone Organisationen stehen für ein indirektes Führen, in dem Selbstständigkeit und Selbstorganisation im Vordergrund stehen. Führungskräfte stiften einen Mehrwert, wenn sie die Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeitenden optimieren und das Synchronisieren ideal gestalten.

Führungskräfte sind in asynchronen Unternehmen Prozessdesigner:innen, die Entscheidungswege vorgeben, die Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf die wichtigen Punkte legen, die Vernetzung sowie den Austausch von Wissen und Erfahrungen fördern. Sie lösen Konflikte, die bei Präferenzen von unterschiedlichen Lösungen und Lösungswegen auftauchen. Ihre Ideen füllen nicht das gesamte Puzzle, sondern sind nur ein Teil davon. Beim Prozessdesign ist es wichtig, die Risiken asynchroner Organisationen im Auge zu behalten, welche die Forschung bei reduzierten Wissensflüssen, schwindendem Vertrauen, reduzierten Zugehörigkeitsgefühl und Missverständnissen ortet.

Weiter sollten Führungskräfte ihre Mitarbeitende und Teams stärker machen. Das kann heissen, Menschen zu “empowern” und ihnen Wege zur Verbesserungen aufzuzeigen. In einer alten Welt konnten Führungskräfte punkten, indem sie etwas besser wussten. Heute sind Hinweise zu Wissensquellen, das Vermitteln von Gesprächspartner:innen oder Ideen zur Verbesserung der Arbeitstechnik gefragt. Teams besser zu machen, kann heissen, diese richtig zusammenzusetzen, deren Zusammensetzung zu verändern oder schwelende Konflikte frühzeitig zu erkennen und zur Sprache zu bringen.


Gibt es eine sozialpolitische Dimension bei SYNC/ASYNC?

Ja. Mehr ASYNC könnte bedeuten, dass sich Menschen kaum noch sehen und vereinsamen. Aber ist es die Aufgabe eines Unternehmens dafür zu sorgen, die Mitarbeitenden vor Einsamkeit zu schützen? Müssen diese durch ihre Arbeit soziale Beziehungen knüpfen können? Wem oder was bringen die 75 Minuten, die Menschen pro Tag auf der Arbeit “informell quatschen”, einen Mehrwert?

Ein zweite sozialpolitische Frage von SYNC/ASYNC resultiert aus der stärkeren Transparenz der Wissensarbeit. Sie geht mit einer intensivierten Ökonomisierung von Wissensarbeit einher. Je sichtbarer wird, wer was gearbeitet hat, desto mehr wird sich die Entlohnung an diesen Beiträgen orientieren. Transparenz trägt zur Winner-Takes-It-All Problematik bei, wonach wenige Wissensarbeitende sehr gut verdienen und viele andere höchstens durchschnittlich.


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