Organisations­entwicklung

Die vergessene Aufgabe des HRM

Inhaltsverzeichnis

Das Individuum in der Multioptionsgesellschaft

„In welcher Gesellschaft leben wir eigentlich?“ – rätselt ein aktuelles Kompendium der Soziologie (Pongs, 2004) und verdeutlicht damit, dass sich die Gesellschaftsdiagnosen im Jahresrhythmus selbst überschlagen, sich damit widersprechen und gegenseitig auflösen. Die Anamnese der Gesellschaft stellt die Soziologen vor Probleme. Zu zersplittert, zu vielfältig und vielseitig ist das Bild, welches sich ihnen zeigt. Ratlosigkeit macht sich breit. Die Anamnese gelingt nur dann, wenn man sich für eine Optik entscheidet.

1994 stellt Peter Gross die Diagnose Multioptionsgesellschaft und fängt damit drei zentrale Bewegungen der Moderne ein. „Ich versuche in meinem Buch jene Modernisierungsprozesse dynamisch zu verknüpfen, die meine Kollegen in der Regel getrennt voneinander behandeln. Die überall spürbare Kontingenzerhöhung mit ihrer Öffnung von Operationsräumen und ihren immer zahlreicheren Optionen mindert den Druck, der von überkommenden Überzeugungen ausgeht. Diese beiden Prozesse sind gewissermassen siamesische Zwillinge. Gewissheiten werden durch Aufklärung und Reflexion im Säurebad der Moderne aufgelöst.

Aus Notwendigkeiten und Vorgaben werden Möglichkeiten und Aufgaben. Die Individualisierung ihrerseits ist die Konsequenz der beiden genannten Prozesse und treibt diese gleichzeitig an. Das Individuum wird gleichsam ausgefällt, stürzt ins Freie und feiert leicht irritiert sein Unabhängigkeitsjahrhundert. Diese drei Prozesse – Optionierung, Entobligationierung und Individualisierung – konstituieren die Moderne“ (Gross, 2004, S.161; vgl. auch Gross, 2003). Die Multioptionsgesellschaft drängt sich als dominierende Optik deshalb auf, weil sie durch das Erfassen der Zersplitterung des Einheitlichen alle anderen Diagnosen der Gesellschaft in sich enthält. Jede andere Diagnose ist nur eine Option.

Von der gewählten Diagnose ausgehend, gilt es zur Beantwortung der Fragestellungen Folgen für Individuen und Organisationen aufzuzeigen. Das Individuum feiert leicht irritiert sein Unabhängigkeitsjahrhundert. Aber die Feier wurde schnell zur rastlosen Ich-Jagd (vgl. Gross, 1999), bei der nicht mehr klar ist, wer wen jagt. Jage ich mein Ich oder mein Ich mich? „Wir leben im Jahrhundert des sich selber bezweifelnden, sich beobachtenden, ichjagenden Ich“ (ebd., S.11). Das individualisierte Ich ist ohne Traditionen auf der Suche nach sich selbst. Die Orientierung und Sicherheit stiftenden Obligationen haben sich in Optionen verwandelt. Identität wird nicht mehr von Familie, Stand, Religion oder Beruf in die Wiege gelegt.

Die selbständige Entwicklung der Identität, der Aufbau intimer Selbstverständlichkeit wird zum Pflichtprogramm. Alt werden geschieht nicht mehr passiv sondern aktiv, Reflexe verwandeln sich in Reflexionen. „Von zentraler Bedeutung ist sie [die Identität] in Gesellschaften, in denen sich der Reflex in Reflexion verwandelt, eine zutiefst persönliche Reflexion verwandelt, eine Reflexion über sich selbst“ (Kaufmann, 2005, S.71). Ohne Antwort auf die Fragen, wer bin ich, was will ich, was brauch ich, ist das Ich in der Moderne hoffnungslos verloren. Ich muss mich kennen, um meinen Weg gehen zu können.

Das Schlagen des persönlichen Pfades durch den Optionenwald wird durch das Überangebot an Optionen und deren karnickelartige Fortpflanzung erschwert. Optionen sind da, wenn man privat ist, wenn man berufstätig ist, wenn man öffentlich ist. Immer präsent ist sie, die Multioptionsgesellschaft. Sie drängt zur Entscheidung, zur phantasievollen Verwirklichung. „Auch wenn all diese Bedürfnisse befriedigt sind, wird man häufig […] erwarten können, dass neue Unzufriedenheit und Unruhe entsteht, wenn der einzelne nicht das tut, wofür er, als Individuum, geeignet ist“ (Maslow, 1977, S.88, Hervorhebungen JLC).

In der Erlebnisgesellschaft (Schulze, 2005) ist die Selbstverwirklichung Pflicht. Man hofft Unzufriedenheit und Unruhe durch Optionenkonsum tilgen zu können. Immer und überall. „Das aufgeklärte, kritische Denken hat sich bis in die Wohnungen vorgearbeitet. Es drückt sich in Eigensinn, Beweglichkeit, Offenheit, Reflexivität aus. Es konkretisiert sich als Reiselust, als Faszination an Selbstforschung, als Geringschätzung alltäglicher Routinen, als Obsession des Stilbruchs in Mode und Kunst, als endlose Diskussion über alles und jedes“ (Schulze, 2006, S.166). Permanent vermehren sie sich, die Optionen. Optionen werden zu Optionen werden zu Optionen werden zu Optionen. Und doch wird es dem Ichling niemals gelingen, alle gewünschten Optionen zu realisieren. Das Mögliche regiert das Wirkliche.

Tief atmet es durch, das durch Selbstverwirklichung und Entwicklungsaufgaben gebeutelte Ich. Die ewige Jagd nach sich selbst ist anstrengend, kräfteraubend und ermüdend. Sich immer wieder in neuen Rollen zeigen zu müssen, bedeutet sich immer wieder in Frage stellen zu müssen, bedeutet das stabile Moment zu verlieren. Sich immer am Möglichen orientieren zu müssen, bedeutet die Zufriedenheit mit dem Wirklichen immer wieder bewusst herstellen zu müssen. Jedem wird der Dauerbefehl der Selbstverwirklichung irgendwann zuviel.

Die andauernde Neuerfindung ist für viele Optiönlinge im Rausch einfacher zu ertragen. Wann ist man schon das, wofür man als Individuum geeignet ist? Man greift zu Mitteln der Selbstvergessung und Selbsterlösung (Gross, 1999, S.211). „Vielleicht ist es das heimliche Ziel des Selbst, die Spuren des Wilden überall auszulöschen, auch an sich selber, bis das abgetrennte, reine und erhabene Selbst in einer reinen, toten und völlig vorhersehbaren Welt regiert. Ein absolutes Ich versucht, das andere entweder zu vereinnahmen, zu unterwerfen, zu erniedrigen oder beiseite zu schieben und zu vernichten, auch in sich selbst. Selbstalchemie!“ (Gross, 1999a, S.210f., Hervorhebung JLC).

Selbstalchemie ist die Reaktion auf die omnipräsente Aufforderung zur Selbstdefinition, welche der Selbstverwirklichung zwingend voranschreiten muss. Der Selbstalchemist ist drogensüchtig. „Der Drogensüchtige gilt als derjenige, der die Grenze zwischen ‚alles ist möglich’ und ‚alles ist erlaubt’ überschreitet. Er radikalisiert die Figur des souveränen Individuums. Die Abhängigkeit ist der Preis für die grenzenlose Freiheit, die sich das Subjekt nimmt: Die Abhängigkeit kommt einer Form der Versklavung gleich“ (ebd., S.263). Drogensüchtig ist nicht nur der Junkie am Bahnhof oder der 18-Jährige, für den der Alkoholrausch Event ist. Sondern auch der Kettenraucher. Die Manager, die mit 200 km/h den Autobahnlinien entlang rauschen. Die Professorinnen, die das Licht spätnachts erst bei innerer Leere löschen. Die Politiker, die von Debatten gekränkt am Burnout-Syndrom erkranken. Die Selbständigen, die devot ihre Kundinnen zu Königinnen küren. Erst im Rausch verschwindet die Pflicht der Verwirklichung. Oder ist er selbst die vollkommene Verwirklichung? Aber nach jedem Rausch verbleibt nur das nackte schwache erschöpfte Selbst (Ehrenberg, 2004).

Sind wir nicht alle innerlich leicht ausgehöhlt, verwölkt, vom Druck zerfressen, angeschlagen und leicht depressiv? Wir alle geben es nicht zu, weil die Fassade erhalten werden muss. Aber in einsamen Momenten wissen wir es und anerkennen die Zeichen unserer Erschöpfung. „Die Depression ist das Geländer der führungslosen Menschen, sie ist nicht nur sein Elend, sondern das Gegenstück zur Entfaltung seiner Energie. Die Begriffe Projekt, Motivation und Kommunikation sind die beherrschenden Werte unserer Kultur. Sie sind die Losungen der Epoche.“ (ebd., S.278f.). Diese Epoche raubt unsere Kräfte. Wir alle sehnen uns nach Ruhe und Geborgenheit. Nach gefeierten Festen. Nach Arbeitstagen, die bis ins Dunkel reichen. Beim Anblick eines Weihnachtsbaums oder einer Telenovela.

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Die Organisation in der Multioptionsgesellschaft

Die Ichjagenden bilden das Aktionsfeld, die Märkte unserer Organisationen. Sie bewegen sich in Gesellschaften, in denen Menschen auf der Suche sind. Nach sich selbst, nach Glück und Erfüllung, nach ihrer Zukunft. Sie pendeln. Sie beeilen sich. Sie stylen sich. Zumindest nach aussen soll es glänzen. Die Organisationen helfen uns, uns physisch und psychisch wieder aufzudonnern, auf Hochglanz zu bringen. Sie befreien uns von lästigen Pflichten und befähigen uns zu Serotonin ausschüttenden Küren, relieve and enable (vgl. Bieger, 2002; Bieger & Beritelli, 2006). Pimp my life!

Wir verwachsen mit unseren Organisationen, weil wir zunehmend auf sie angewiesen sind. Sie übernehmen die Aufgaben von Kirche, Familie und Staat. „In der heutigen Gesellschaft besteht ein ständiger Wechsel zwischen Dienstleistungen, die an den Markt delegiert werden, und solchen, die man selbst erbringt. Die Grenzen zwischen Selbstversorgung, ‚Do it yourself’ und Delegation an den Markt verschieben sich dadurch laufend“ (Bieger & Beritelli, 2006, S.1). Es vermischen sich Privat- und Arbeitsleben. Die Rollen von Konsumenten und Mitarbeitenden überlappen sich. Jeder Mensch ist eine individuelle Schnittmenge, in der sich viele tausende Organisationen schneiden. Als Kunden aktivieren wir täglich mehrere latente Netzwerke, um unsere Leben zu bewältigen (vgl. ebd.).

Vergessen wir nicht, dass die Welt flach geworden ist. Die latenten Netzwerke erstrecken sich über den gesamten Globus. „In dieser neuen Phase schrumpft die Welt von einem kleinen zu einem winzigen Gebilde, und zugleich wird das Spielfeld eingeebnet. Während in der Globalisierung 1.0 global agierende Länder und in der Globalisierung 2.0 global agierende Unternehmen die Antriebskräfte ökonomischer Integration waren, sind es in der Globalisierung 3.0 – und das verleiht ihr ihren einzigartigen Charakter – Individuen, die über völlig neue Möglichkeiten verfügen, auf globaler Bühne zu kooperieren und zu konkurrenzieren“ (Friedmann, 2006, S.21f.). Friedmann identifiziert zehn Faktoren, die gemeinsam zur Einebnung der Welt führen, darunter Windows, das Internet, das Hochladen von Dateien und Outsourcing. Die dreifache Konvergenz, „neue Mitspieler, flaches Spielfeld und neuartige, horizontale Kooperation befördernde Prozesse und Praktiken – prägt meines Erachtens mehr als alles andere die globale Wirtschaft und Politik zu Beginn des 21. Jahrhunderts“ (ebd., S.263). Zusammenfassend ist für die Organisationen relevant, dass ihre Umwelt heute eine globale ist. Und dass diese Umwelt zweitens durch das Internet vollständig miteinander vernetzt ist. Konkreter: Alle Anspruchsgruppen aller Organisationen sind durch die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien Teil ein und desselben Netzes.

Der Mechanismus der komparativen Vorteile breitet sich durch die Einebnung der Welt weiter aus. „The reason that specialization is so productive is the existence of what economists call comparative advantage. Roughly a person has a comparative advantage producing a particular good or service […] if that person is relatively more efficient […] than producing other goods or services” (Bernanke, 2001, S.50; Hervorhebung JLC). Die niedrigen Lohnkosten der östlichen Länder bzw. die damit verbundenen komparativen Vorteile drängen die Produktion der physischen Leistungen zunehmend aus den westlichen Luxusgesellschaften. Nach Osteuropa, Indien, China. Irgendwohin ins Niemandsland. Was übrig bleibt, ist die Sorge um das erschöpfte Selbst (Ehrenberg, 2004), die Produktion von Wissen und Emotionen, um das Ich in neuem Glanz erscheinen zu erlassen.

Das Programm “Gibst du mir, so lösch ich dir den Durst” ist freilich noch nicht vollständig umgesetzt, noch dominiert der Westen die internationale Volkswirtschaft. Er bestimmt die Regeln, er badet seine Bürger im Optionenbad. Andere haben weder Wasser noch Badewasser. Und doch sitzen alle Menschen im selben Boot. Die Multioptionsgesellschaft betrifft alle. „Die Optionen wachsen für alle, wenn auch zunächst für viele nur auf dem Papier und durch dessen moderne Ableger Radio, Fernsehen und Internet. Wir waten in Optionsfluten. Wird die Multioptionsgesellschaft in diesem Sinne verstanden, leben wohl ausnahmslos alle in ihr. Die Chancen, bestehende Möglichkeiten zu nutzen, sind freilich sehr ungleich verteilt. Das Recht auf Auswahl zwischen neuen verschiedenen Rekordern oder einem Dutzend Automobilmarken wirkt auf Menschen, deren Monatslohn kaum mit den steigenden Lebenshaltungskosten Schritt halten kann, jedoch schwerlich befreiend und fördert möglicherweise einen antimodernen Fundamentalismus“ (Gross, 2004, S.163).

Für die Verwöhnten jedenfalls sind Selbstpflege, Individualität, Sozialkontakte und Sinnsuche die neuen Treiber der Nachfrage (Walti, 2005, S.14). Was einen Beitrag im Sinne dieser vier Treiber leistet, soll als individuelle passgenaue Dienstleistung angefertigt werden. Was nicht in diese Kategorien fällt, ist uns nicht wichtig, wollen wir möglichst billig erstehen. Weshalb Geld ausgeben, für etwas, das sich nicht auf mein empfundenes Glück auswirkt? „Die letzten Jahre zeigten eine deutliche Polarisieurng der Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Während Discounter und Lifestyle-Konzerne hohe Zuwachsraten verzeichneten, geriet die so genannte ‚Mitte’ zunehmend unter Bedrängnis. Während die Konsumenten verschiedene Konsumformen miteinander kombiniert haben und ein multioptionales Einkaufsverhalten entwickelten, veränderten sich die Vertriebskanäle nachhaltig.

Heute polarisieren sie immer stärker zwischen den beiden Extremen ‚premium’ und ‚billig’. […] Auffallend dabei ist, dass diese multioptionalen Kunden relativ genau bestimmen können, wann welche Motive sie antreiben. Sind die Leistungen austauschbar, gilt der Preis. Sind die Angebote einzigartig, dann gilt der Leistungsvorteil des einzelnen Angebotes. An Produkten, die weder differenziert noch billig sind, haben auch die multioptionalen Konsumenten kein Interesse“ (Schlögel & Schulten, 2005, S.21). Dieser Ausflug in die Optik der Kunden sollte in Erinnerung rufen, dass mit der Polarisierung der Kundenbedürfnisse auch ein Umdenken der Organisationen nötig ist. Sie müssen entscheiden, ob sie als Maschinen in möglichst grossen Massen in hohem Tempo billige Standardprodukte oder als kleine vernetzte Hirne individualisierte Problemlösungen anbieten wollen. Innerhalb von riesigen Organisationen entstehen durchaus Mischformen dieser Extremformen. Wesentlich ist das Erkennen der Logik des eigenen Systems, der eigenen Teil- und Teilteilsysteme.

Und egal ob klein oder gross, Industrie oder Dienstleistung, ob 1:1 oder Massenproduktion, die Organisationssysteme wachsen zusammen. Der Trend ist eindeutig und unumkehrbar: Immer mehr Organisationen produzieren zusammen eine Problemlösung, wobei der Anteil der Wertschöpfungserstellung je Organisation dauernd abnimmt (vgl. Belz & Bieger, 2004, S.344). Globale Grenzen und Grenzen entlang der Wertschöpfungsketten lösen sich auf (vgl. Ashkenas et al, 2002). Die Spezifika der Produktion von Wissen und Emotionen erfordern auch innerhalb der Organisation das Lockern von Grenzen. Die kreative Zusammen-arbeit von mehreren Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven auf ein Kundenproblem ist erfolgversprechender als die prozessorientierte sequentielle Veredelung von Rohstoffen. Genauso wie sich steile Hierarchien verflachen, kommt es zur Rückbildung von Funktionen.

Die Boundaryless Organization (vgl. ebd.) erblickt das Tageslicht. Die Moderne mit ihrem Bedarf an ganzheitlichen Problemlösungen verlangt nach Integration, nicht Teilung und Separierung. Die Moderne führt zur Stärkung der Ressource Mensch, weil nur sie Emotionen und Wissen für andere Menschen produzieren können. In den Worten des Schweizer Wirtschaftsmagazins BILANZ: „Intelligenz, Motivation, Kreativität und Innovation der Belegschaft sind zum wichtigsten Wachstumstreiber geworden: Der Erfolg der Wirtschaft weltweit und ganz besonders in der Schweiz hängt vom Rohstoff Grips ab“ (Klaffke & Barmettler, 2006, S.74).

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Die Organisation als System

Schauen wir von weit oben auf unsere Organisationen, so stellen diese Systeme dar. „Unsere Vorstellung von einer Unternehmung ist wesentlich von system-theoretischen Grund-vorstellungen geprägt, das heisst, die Unternehmung wird in unserem Modell als komplexes System begriffen. Unter einem System soll eine geordnete Ganzheit von Elementen verstanden werden. Komplex ist ein System dann, wenn die Systemelemente in vielfältiger Weise interagieren und zueinander in einer spezifischen, dynamischen Beziehung stehen“ (Rüegg-Stürm, 2004, S.65). Das System Organisation wird umgeben von einer Umwelt, die im St.Galler Managementmodell als das Zusammenspiel der soziologischen, ökologischen, technologischen und ökonomischen Sphäre verstanden wird. In den Sphären halten sich die Anspruchsgruppen auf, die „Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen, [die] in besonderer Weise von ihrer [der Organisation] unternehmerischen Wert- bzw. Schadschöpfung betroffen oder in diese einbezogen sind“ (Rüegg-Stürm, 2003, S.29).

Die Umwelt ist je nach Systemkonzeption Teil oder Nicht-Teil des Systems Organisation. Folgt man der analogen Konzeption, so ist die Umwelt Nichtsystem. „Eine gegebene Einheit wird in eine nicht begrenzte Zahl von Teileinheiten eingeteilt, die miteinander verträglich sind“ (Dieckmann, 2005, S.171). Was nicht zur Einheit gehört, ist Umwelt. „Einheit ist als ein Ganzes zu definieren. Denn eine bemerkenswerte Eigenschaft der Einheit besteht darin, ein Ganzes zu sein. Das Ganze versteht sich von seinen Teilen her. Ohne Teile gibt es nicht die Vorstellung des Ganzen. Das Ganze ist Eines. Dieses Eine ist ein Etwas, das aus zwei Komponenten besteht: Aus dem Ganzen und den Teilen“ (ebd., S.22).

Diese Vorstellung vom System bleibt beim Wechsel zur binären Konzeption des Systems erhalten. Nur wird hier die Umwelt Teil des Systems. „Die binäre Abstraktion bedeutet: Links gibt es nur Einheit, nur Ganzes. Rechts gibt es nur Geteiltheit, Teilesein, Geteiltes. Anders gesagt: Links gibt es nur Einheit, aber kein Geteiltes. Rechts gibt es nur Geteiltes, aber keine Einheit. Da es Ganzes nur gibt, wenn man die Teile dazudenkt und umgekehrt, bilden beide Seiten eine unablösbare Einheit. […] Beide Seiten der binären Unterscheidung gehören ohne Ablösungs-möglichkeit zusammen. Daher muss die binäre Unterscheidung immer als Zweiheit in der Einheit gedacht werden“ (ebd., S.174f.).

Was für Folgen entstehen aus dieser Systemkonzeption für das Management der menschlichen Ressourcen? Die Umwelt ist Teil der Organisation. Und die Organisation ist Teil der Umwelt. System und Organisation befinden sich in einem Verhältnis der strukturellen Koppelung. System und Umwelt wirken gegenseitig aufeinander ein und lösen durch Perturbationen gegenseitig Anpassungsprozesse aus (vgl. Maturana & Varela, 1987). Die Multioptionsgesellschaft breitet sich innerhalb und ausserhalb der Organisation aus.

Ziel der Organisation ist das langfristige Überleben in einer sich verändernden Umwelt. Ausser in Monopolmärkten wird dazu das Überflügeln der Konkurrenten nötig sein. „The fundamental question in the field of strategic management is how firms achieve and sustain competitive advantage” (Teece et al, 1997, S.509). Wettbewerbsvorteile resultieren aus einem passenden Verhältnis zwischen Ressourcen einer Organisation und Bedürfnissen von Markteilnehmenden. Die Betriebswirte unterscheiden die von innen nach aussen blickende Ressource-based View und die von aussen nach innen blickende Market-based View. Eine Organisation überlebt dann, wenn sie nicht nur von aussen nach innen oder nur von innen nach aussen schaut, sondern beide Perspektiven kombiniert.

Konkreter: Organisationen müssen aufbauend auf Ressourcen und Bedürfnissen der Anspruchsgruppen immer wieder neue Wettbewerbsvorteile herstellen. „We refer to this ability to achieve new competitive advantage as ‚dynamic capabilities’ to emphasize two key aspects that were not the main focus attention in previous strategy perspectives. The term ‘dynamic’ refers to the capacity to renew competencies so as to achieve congruence with the changing business environment; certain innovative responses are required when time-to-market and timing are critical, the rate of technical change is rapid, and the nature of future competition and markets difficult to determine. The term ‘capabilities’ emphasizes the key role of strategic management in appropriately adapting, integrating and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences to match the requirements of a changing environment” (ebd., S.515, Hervorhebung JLC).

Die Notwendigkeit der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, zum Aufbau von dynamischen Fähigkeiten trifft nicht nur die multinationalen Grosskonzerne an der Bahnhofstrasse, am Rhein oder am Genfersee, sondern ebenso die Kleinstorganisationen in der Peripherie. Für alle gilt es, die Optik des Systems Organisation einzunehmen. Organisationen müssen lernen, wenn sie sich ihrer Umwelt anpassen sollen. Dabei ist es Aufgabe des Managements, das System Organisation zu gestalten, lenken und weiterzuentwickeln (vgl. Rüegg-Stürm, 2003). Im Sinne der strukturellen Koppelung wird dies nur in Harmonie mit ihrer spezifischen Umwelt gelingen. Das Human Resources Management als Teilbereich der Organisation muss sich entsprechend mit der Gestaltung und Weiterentwicklung der Human Resources in einer Organisation beschäftigen. Als solche können in Anlehnung an Euler & Hahn (2004) die Summe des Wissen der Fertigkeiten und der Werte aller Mitarbeitenden bezeichnet werden (S.212).

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Entstehung des Human Resources Management

Die Betriebswirtschaftslehre argumentiert aus Sicht des Systems Organisation, „um das allgemeine Wohl zu fördern und das Glück der Freiheit uns selbst und unseren Nachkommen zu bewahren“ (Präambel der Amerikanischen Verfassung). Die Organisation ist das studierte Untersuchungsobjekt der Betriebswirte. „In a private enterprise industrial economy the business firm is the basic unit for the organization of production. The greater part of economic activity is channelled through firms” (Penrose, 1995, S.9). Je nachdem, welche Perspektive auf die Organisation eingenommen wird, sind andere Aspekte relevant, bzw. entstehen andere Erklärungsmodelle, werden andere Handlungsempfehlungen abgeleitet. „Because oft its complexity and diversity, a firm can be approached with many types of analysis – sociological, organizational, engineering, or economic – and whatever point of view within each type of analysis seems appropriate to the problem in the hand” (ebd., S.11). Das System Organisation ist zu komplex, um in einem Modell abgebildet, mit einer Theorie erklärt oder aus einer Perspektive durchschaut werden zu können.

Dass hier die Perspektive des Human Resources Management eingenommen wird, dürfte längst klar geworden sein. Das HRM gewinnt im Gegensatz zu anderen Ressourcen an Bedeutung, weil sich sowohl Angebot als auch Nachfrage unserer Organisationsleistungen an von Menschen produzierten Emotionen und Wissen orientieren. Wesentlich für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Systemen ist aber das Vereinen verschiedener Ressourcenperspektiven. Kombinatorik ist das Zaubermittel der Verstehenden. „Ganzheitliches Management in lernenden Organisationen basiert nicht auf einer geschlossenen Theorie von Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft. Vielmehr hat es erkannt, dass eine allgemeine gültige ‚Wahrheit’ nicht existiert: Das allgemein Verbindliche, das einzige Gültige, das Einheitliche führt in der Regel – dies lehrt uns die Erfahrung – zu totalitären Systemen, zu wenig toleranten Denkweisen und letztlich zur Unterdrückung von Menschen mitsamt ihren Ideen. Dagegen gilt es, Partei zu ergreifen – für die Vielfalt und die damit einhergehenden Chancen“ (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2002, S.23).

Dieser Umweg sollte nur deutlich machen, dass es eine Fülle von Blickwinkeln auf das System Organisation und letztlich auf das gesamte gesellschaftliche Treiben gibt. Die spezifische Perspektive des Human Resources Managements ergibt sich einerseits aus der Weiterentwicklung der Resource-based View, in Form der Knowledge-based und Capabilites-based View (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2003). Das HRM fragt sich, wie Wissen und Emotionen am besten verwaltet, entwickelt und verarbeitet werden können. „The notion that the market limits the size of firms follows from the assumption that a firm is tied to given products, that a specific group of markets governs its possibilities of expansion. If this assumption is dropped, however, one is dealing with a different concept of the ‘firm’ and a different type of analysis becomes more appropriate. Whit a different concept of the firm one can recognize that a ‘firm’, when appropriate resources are available, can produce anything for which demand can be found or created, and it becomes a matter of taste or convenience whether to speak of the ‘market’ or of the resources of the firm itself as the consideration limiting its expansion” (Penrose, 1995, S.12f., Hervorhebungen JLC).

“Thus, a firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different uses and over time is determined by administrative decision. […] Strictly speaking, it is never resources themselves that are the ‘inputs’ in the production process, but only the services that the resources can render. The services yielded by resources are a function of the way in which they are used – exactly the same resource when used for different purpose or in different ways and in combination with different types or amounts of other resources provides a different service or set of services” (ebd., S.24f., Hervorhebungen JLC). Die Kombination und nicht die Ansammlung oder das Wachstum von Ressourcen entscheidet den Wettbewerb. Penrose unterscheidet zwischen physical resources und human resources, die in sich und miteinander kombiniert werden können, um zu gewinnen (ebd., S.24). Im Laufe der Zeit werden die Ressourcen immer wieder unterschiedlich gegliedert und neu benannt. Beispielsweise differenzieren Müller-Stewens & Lechner (2003) zwischen physischen, humanen, organisationalen, finanziellen, technologischen und reputations-bezogenen Ressourcen (S.357).

Andererseits entwickelt sich die Perspektive des Human Resources Managements aus der Human Relation Bewegung (vgl. Walter-Busch, 2006; Graham, 1998). Wunderer & Von Arx (1998) umschreiben die fünf Phasen des Personalwesens seit 1960 als Bürokratisierung, Institutionalisierung, Humanisierung, Ökonomisierung und unternehmerische Orientierung. „Damit hat sich auch die Philosophie der Personalarbeit verändert. Lagen die Hauptaufgaben des Personalwesens in den 60er Jahren noch in der kaufmännischen Verwaltung der Personalkosten und der Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen, so werden heute die Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource betrachtet, welche das Personalwesen zu Mitunternehmern gewinnen und entwickeln soll“ (Wunderer et al, 1997, S.89). Mitarbeitende verlieren ihren passiven Status und werden zur aktiven mitgestaltenden Ressource. Und immer wollen sie als menschliche Menschen, als individuelle Individuen wahrgenommen werden.

Die Akzeptanz der Mitarbeitenden als wichtigste, wertvollste und sensitivste Ressource in einer Organisation ist keine Selbstverständlichkeit. Das gute Management dieser ist noch viel umstrittener. „Wie kann ‚gutes’ Personalmanagement verstanden, organisiert und betrieben werden? Diese Frage ist so alt wie unsere Disziplin selbst. Wir verstehen zwar immer besser […] welche Zwänge zur Strukturverbesserung und Leistungssteigerung die Globalisierung des Wettbewerbs [und andere Veränderungen in den organisationalen Sphären] für unsere Wirtschaftsunternehmen mit sich bringt. Aber wir beobachten auch eine Diffusion bis hin zur Konfusion, ja, sogar eine partielle Polarisierung dieser Diskussion: In nicht wenigen Unternehmen wurde und wird das Personalmanagement auf administrative Aufgaben […] beschränkt; gleichzeitig sehen wir, wie immer mehr Unternehmen das Personalmanagement in die erfolgreiche Unternehmensentwicklung einbinden, weil diese offenbar erkannt haben, welche zentrale inhaltliche Bedeutung unternehmerisches Personalmanagement für die Wettbewerbskraft eines Unternehmens haben kann“ (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2002, S.9). Dahinter stehen zwei Philosophien: Hier die Reduktion der Kosten und die Perfektionierung der Planung und Kontrolle. Dort die Akzeptanz der nicht vollständigen Beherrschung der Komplexität, die Akzeptanz der Inperfektion von Erklärungs- und Entscheidungshilfen (vgl. ebd., S.22f). Hinter den Philosophien verstecken sich zwei Menschenbilder. Fremdbestimmte kontrollierbare Ausführende stehen selbstbestimmten kreativen Machern gegenüber.

Die zweite Philosophie verlangt eine Verlagerung des Schwergewichts der Personalarbeit weg von administrativen, operativen Aufgaben hin zu strategischen Gestaltungsaufgaben. „Ein strategisch ausgerichtetes HR-Management fokussiert sich auf die zur Umsetzung der Geschäftsstrategie erforderlichen organisationalen Fähigkeiten. Die Verknüpfung dieser ressourcenorientierten Sichtweise mit den Marktanforderungen kann für die Organisation zu einem Leverage-Effekt führen, der mehr zur Wertsteigerung beiträgt als eine eindimensionale Ausrichtung auf Kostensenkung. Ein Personalmanagement, das auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens und deren strategische Initiativen abgestimmt ist, richtet Leistung und Verhalten der Mitarbeiter auf die Geschäftsprioritäten aus, die ihrerseits Gewinn und Wachstum und damit den Marktwert des Unternehmens treiben“ (Oertig, 2006, S.15, Hervorhebung JLC).

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Die vier Aufgaben des Human Resources Managements

Ein Human Resources Management, welches auf die Umsetzung des Organisationszweckes bzw. davon abgeleiteten Strategien ausgerichtet ist, darf sich nicht mit den klassischen Aufgaben der Personalarbeit begnügen, die sich entlang der Lebenszyklen von Mitarbeitenden in einer Organisation ergeben. In das Auge der Human Resources Abteilung rückt zusätzlich die Ebene der Gesamtorganisation, der Aufbau von organisationalen Fähigkeiten. Auch das Überleben und die Weiterentwicklung des Systems Organisation im Sinne des Humankapitals einer Organisation gehören entsprechend zu den Aufgaben des als strategisch verstandenen Human Resources Managements. Die vier Aufgaben des Human Resources Managements heissen hier Personaladministration, Personalauswahl, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung.

Personaladministration

In Gesprächen mit Praktikern wird immer wieder deutlich, dass in den Prozessen der Personaladministration das Vertrauen geschaffen werden muss, um den Aufgabenbereich der Personalabteilung auszubauen zu können. Erst wenn Belegschaft und Top-Management von der Qualität und der Kompetenz der Abteilung überzeugt sind, kann man es wagen, den eigenen Kompetenzbereich zu erweitern.

Die administrativen Aufgaben strotzen von Vielseitigkeit. Mitarbeiterinnen wollen ihren Lohn rechtzeitig ausbezahlt haben, Mitarbeiter wollen gerechte und ausführliche Zeugnisse in Empfang nehmen, Mitarbeiterinnen wollen Informationen über den Mutterschaftsurlaub, Mitarbeiter wollen würdevoll entlassen werden. Alles ohne Fehler. Innerhalb von 24 Stunden. Noch besser: Sofort. Die Personaladministration unterstützt alle Prozesse, welche mit den anderen drei Aufgaben des HRM verbunden sind. In der Sprache des St.Galler Managementmodells handelt es sich dabei um unterstützende Prozesse. „Unterstützungs-prozesse dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv und effizient vollzogen werden können“ (Rüegg-Stürm, 2004, S.118). Unterstützende Personal-administration ist der Alltag der traditionell verstandenen Personalarbeit, der Alltag vieler Menschen, die heute in Personalbteilungen arbeiten.

Ulrich (1997) unterstreicht, dass ein Human Resources Management verschiedene Rollen spielen muss. Die Rolle des Administrative Expert ist nur ein Viertel des Orchesters, welches durch den Strategic Partner, den Employee Champion und den Change Agent komplettiert wird. Der administrative Experte garantiert eine effiziente Infrastruktur (vgl. ebd., S.25). Als operative und prozessorientierte Rolle steht sie primär im Kontrast zur strategie- und menschenorientierten Rolle des Change Agent. „HR professionals must also balance the need for change, innovation and transformation with the need for continuity, discipline and stability” (ebd., S.46). Die Personaladministration steht innerhalb der Organisation für Langsamkeit und Zuverlässigkeit. Sie hat die Pflicht in hektischen Situationen die Ruhe zu bewahren. Sie ist das Herz des Human Resources Managements, welches immer funktionieren muss. Hört das Herz auf zu schlagen, ist das gesamte Management gelähmt.

Im Verhältnis zu den anderen Aufgaben der Personalarbeit verliert die Personaladministration aber relativ an Bedeutung. Die Linie hat sich in HRM Fragen emanzipiert, sie entscheidet, wenn sie näher dran ist. Mittendrin statt nur dabei. Nicht nur wird Alltägliches an die Linie delegiert. Nicht nur wird Verantwortung in personellen Fragen der Linie anvertraut. Auch die Vorzeichen der Personalarbeit verändern sich. Die Umwelt ist Teil der Organisation. „Die sich ändernden Rahmenbedingungen zwingen dazu, Funktion und Rolle des Personalmanagements im Unternehmen zu überdenken – vielmehr noch das Verständnis der Personalfunktion an sich zu hinterfragen. […] Viel stärker als bisher wird ein prozessorientiertes Vorgehen und ein entsprechendes Rollenverständnis, das diesen dynamischen Aspekten Rechnung trägt, gefordert. Die zumeist statischen, überwiegend vom rationalen Verstandesdenken geprägten Personalkonzepte vermögen den dynamischen Ansprüchen der sich verändernden Umwelt nicht mehr hinreichend gerecht zu werden“ (Oertig, 1994, S.8, Hervorhebung JLC). Es genügt eben aufgrund der zu Beginn der Arbeit skizzierten Bewegungen in den Umwelten einer Organisation nicht mehr, das bestehende Humankapital zu verwalten. „Die Mitarbeiter-Potentiale zu entfalten und dem Unternehmen nutzbar zu machen, wird zum unbestrittenen Hauptanliegen des Personalmanagements“ (ebd., S.8). Und Potentiale zu entfalten, heisst diese auszuwählen, zu entwickeln und auszuschöpfen.

Personalauswahl

Mit der Aufgabe Personalauswahl werden die Rekrutierung, die Auswahl und die Trennung von Mitarbeitenden zusammengefasst. Ausgehend vom Organisationszweck und davon abgeleiteten Strategien definiert die Organisation vor dem Hintergrund des vorherrschenden Menschenbildes das Human Kapital, welches zur Realisierung nötig ist. Grundlage der Gewinnung von neuen Mitarbeitenden bilden Stellenbeschreibungen. „Stellenbeschreibungen sind personenunabhängige, in schriftlich fixierter Form abgefasste Zusammenfassungen aller wesentlichen Merkmale einer Stelle. Sie enthalten neben Hinweisen auf die Einordnung der Stelle in die Organisationsstruktur umfassende Angaben über die Stellenziele sowie die Aufgaben, Rechte und Pflichten der Stelleninhaber“ (Tschumi, 2004, S.229). In der Praxis existieren solche Stellenbeschreibungen natürlich nicht immer, bzw. sind sie veraltet, unvollständig oder verschwunden. Zudem werden auch dann Menschen eingestellt, wenn eigentlich gar keine Stellen zu besetzen sind. Man gehorcht seinen Instrumenten und der Theorie nicht immer. Die Verträglichkeit mit dem bestehenden Team, Vitamin B, Alter sowie Gleichheit und Verschiedenheit sind ebenso berücksichtigte Kriterien bei der Besetzung von freien Stellen. Unabhängig davon, wie eine konkrete Anstellung zu Stande kommt, verändert das Internet Bewerbungsformalitäten und dehnt die Globalisierung den Suchradius aus.

Bei der Auswahl von Mitarbeitenden geht es darum, diejenigen Mitarbeitenden auszuwählen, welchen man mehr Entscheidungskompetenzen, mehr Verantwortung, mehr strategische Überlegungen und damit auch die Führung von anderen Mitarbeitenden übertragen will. Eng damit verbunden ist die Sorge um die Nachwuchskräfte, die Pflege der eigenen Pflänzchen. Diese Pflege verhindert später hohe Kosten und Risiken bei der Rekrutierung von externen Mitarbeitenden. Am anderen Ende des Altersspektrums gewinnt das Thema 50+ zunehmend an Bedeutung. „Die demographische Herausforderung“ (Möckli, 1999), die schrumpfende Gesellschaft (Kaufmann, 2005a) und die damit verbundenen Verschiebungen in den Altersstrukturen unserer (westlichen) Gesellschaften beeinflussen die Personalauswahl. Menschen über 50, über 65 und über 80 wollen von der Gesellschaft gebraucht werden und sinnvollen Tätigkeiten nachgehen. Und sie stellen für die Organisationen ein riesiges Reservoir an erfahrenen Menschen dar, die unzählige Moden und Restrukturierungen über sich haben ergehen lassen und Veränderungen anders interpretieren als frisch in die Freiheit entlassene Hochschulabsolventen. Kommt hinzu, dass Globalisierung und demographische Struktur-veränderungen sich auf das Zusammenleben der Kulturen auswirken. Migration. Und Need for Diversity oder Clash of Cultures – wie Sie’s lieber mögen.

Im Schlachtfeld War 4 Talents geht es darum, die besten Mitarbeitenden für sich zu gewinnen. „Weltweit ist ein neues Phänomen zu beobachten – der Kampf um die besten Talente in der Wirtschaft. Während einige den Zweck dieses Kampfes darin sehen, die fähigsten Leute in ihr Unternehmen zu ziehen, wissen die Gewitzten, dass es sich dabei um völlig etwas anderes handelt: um die Fähigkeit, genau die Leute halten zu können, die man halten will (und nur die, die man halten will), und zwar länger als die Konkurrenz“ (Johnson, 2000, S.13). Bevor jedoch Leute gehalten werden können, müssen sie identifiziert worden sein. Im War 4 Talents rückt das Personalmarketing in den Vordergrund. „Beim Personal-marketing geht es um die Übertragung von Marketinggedanken und Marketingkonzepten auf den Personalbereich, insbesondere die zentrale strategische Leitidee der Markt- und Kundenorientierung“ (Tschumi, 2004, S.190). Überträgt man das Konzept des Customer Value (Vgl. Belz & Bieger, 2004) auf einen Employee Value, so lautet die Aufgabe für eine Organisation durch, Konfiguration, Kooperation, Kommerzialisierung, Kompetenz und Kommunikation den Wert der Organisation für ihre Mitarbeitenden zu steigern und damit gleichzeitig den Wert ihrer Mitarbeitenden zu erhöhen. Mitarbeitende werden dann gebunden, wenn die Wechselbarrieren wie bei Kunden durch psychologische und faktische Massnahmen erhöht werden (vgl. Kuss & Tomczak, 2002). Mitarbeitende werden einen Wechsel dann für sinnlos halten, wenn sie einer sinnvollen Arbeit nachgehen können und in einem Gefühl der Zufriedenheit verweilen.

Eine Möglichkeit die Belegschaft zu röntgen bildet das Assessment. „Es geht bei einem Assessment Center um das ‚Zeigen lassen’, das Vorführen bestimmter Kompetenzen und Potenziale. […] Welche Simulationen oder Fallstudien dazu geeignet sind, hängt stark von der Fragestellung ab, die das Assessment Center beantworten soll“ (Paschen et al, 2004, S.16f.). Alternative zum Assessment sind die alltägliche Beobachtung, das Gespür für die Richtigen, die Diskussion mit Kunden, Vorgesetzten oder Mitarbeitenden der gleichen Stufe. Und selbst 360° Analysen sind kein Garant für die richtige Entscheidung.

Die Trennung von einer Arbeitskraft markiert das Ende eines Lebenszyklus in einer Organisation. Vielseitig sind die Formen der Trennung: Kündigung, Entlassung, Tod, Wechsel ins Ausland. Alle Formen der Trennung bringen Aufgaben für die Personal-administration mit sich. Und allen Formen der Trennung ist ein Prozess der Personalauswahl vor- oder nachgelagert. Trennungen sind mit Entscheidungen verbunden. Entscheiden bedeutet immer auch Scheiden. Nach hartem betriebswirtschaftlichem Denken macht es keinen Sinn, länger mit Mitarbeitenden zusammenzuarbeiten, die ihre Leistung nicht mehr abrufen können oder die nicht geeignet sind, die definierten Strategien umzusetzen. Aus menschlicher Perspektive sieht es anders aus. Hinter jeder Trennung steht ein persönliches Schicksal, ein individueller Lebensweg. Nicht nur die Medien wünschen sich sozialverträgliche Lösungen. Und gerade weil die Arbeit auszugehen droht, bzw. weil die bezahlte Arbeit irgendwann der Vergangenheit angehören könnte (vgl. Bergmann, 2004), ist eine Trennung niemals nur als einmaliges, beinahe anonymes Kündigungsschreiben zu betrachten.

Personalentwicklung

Die Mitarbeitenden sind ichjagend auch innerhalb ihrer Organisationen. Der Alltag wird ichjagend gestaltet. Ohne Gott, ohne Staat, ohne Familie oder Gesellschaft verbleibt in der Multioptionsgesellschaft als Orientierungspunkt nur noch das eigenste Ich. Auf die Konfrontation mit dem Ich, ist das Ich aber nicht gefasst: „Es trifft zwar […] auf sich selbst und sucht sich dieses Selbstgeschenkes zu vergewissern. Aber da ist keine Festung, da ist kein gralsähnliches Superich, das seiner Entdeckung harrt. Im Aufeinandertreffen auf sich wird es sich selbst unsicher. Es gerät in eine wilde Gegend. Ein Durcheinander von Selbst, Sich, Ich: Es brodelt und gärt. Es zirbt im Ichmeer“ (Gross, 1999, S.9f.).

Die Individuen fordern in ihren Organisationen Unterstützung bei der Bewältigung ihrer Entwicklungsaufgaben. „Eine Entwicklungsaufgabe ist eine Aufgabe, die in oder zumindest ungefähr zu einem bestimmten Lebensabschnitt des Individuums entsteht, deren erfolgreiche Bewältigung zu dessen Glück und Erfolg bei der Lösung nachfolgender Aufgaben beiträgt, während ein Misserfolg zu Unglücklichsein des Individuums, zu Missbilligung seitens der Gesellschaft und zu Schwierigkeiten mit späteren Aufgaben führt“ (Havighurst 1952, zit. in Grob & Jaschinski, 2003, S.22). Die Unterstützung der Ichjäger lohnt sich für Organisationen zudem, weil die Bewältigung von Entwicklungsaufgaben zum Aufbau von Kompetenzen beim Individuum führt. „Entwicklungsaufgaben fördern Fertigkeiten und Kompetenzen, die zur konstruktiven und zufrieden stellenden Bewältigung des Lebens in einer Gesellschaft notwendig sind“ (ebd., S.23). In Anlehnung an Faltermaier et al (2002) kann die Ich-Jagd mit dem Prozess der Selbstreflexion, der kognitiven, emotionalen, motivationalen und körperlichen Identitätsarbeit verglichen werden (S.65). Dies sind die Dimensionen, in denen sich ein Mensch entwickeln und entfalten will. Und von einer Organisation Unterstützung erwartet.

Die Förderung der Identitätsarbeit ist auch hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen relevant. Erinnern wir uns, dass sehr viele Menschen in unseren Organisationen heute Emotionen und Wissen in Emotionen und Wissen umwandeln. Und dass diese Verwandlung, wenn nicht direkt im Kontakt mit einer Kundin, dann wenigstens vor dem Hintergrund ihrer intimen Bedürfnisse geschieht. „Eine Wertkette kann damit nicht nur auf die reine Dienstleistungskette, das heisst auf die sequentielle Abfolge wertgenerierender Aktivitäten reduziert werden. Vielmehr muss von einem eigentlichen Wertsystem, in dem verschiedene interpendente Akteure wie der Kunde, Mitkunden, das Unternehmen und der Dienstleister zusammenspielen, ausgegangen werden. Innerhalb dieses Systems nimmt die persönliche Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen / Dienstleistungsmitarbeiter eine besondere Bedeutung für das Dienstleistungserlebnis ein“ (Bieger & Laesser, 2000, S.217).

Im moment of truth muss sich nicht nur „die gesamte Kompetenz und Dienstleistungskultur des Unternehmens“ offenbaren, sondern „der finale Nutzen dieser Interaktionen kann in einem Beitrag zum Ausbau der eigenen Identität gesehen werden“ (ebd., S.218; S.223). Der Moment der Wahrheit ist ein Moment in der Identitätsarbeit von Kundin und Mitarbeiterin. Nur die bei der Ich-Jagd erfolgreichen Menschen sind fähig, auch ihre Kunden in diesem individuellen Prozess zu unterstützen. Dies belegt die bekannte Formel, welche die Abhängigkeit von Kunden- und Mitarbeitendenzufriedenheit propagiert. Innerhalb der Organisationen muss es gelingen, den Mitarbeitenden ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln. Sie sind dankbar für Momente der Ruhe und die zeitweise Befreiung von der anstrengenden, zermürbenden Ichjagd. Personalentwicklung heisst demnach auch Vermitteln von Sinn und das Stiften von Geborgenheit. Zuhören und Helfen.

Natürlich stellt auch die Organisation Ansprüche an die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Diese Ansprüche werden geprägt vom vorherrschenden Menschenbild, wobei schematisch die Extreme Selbst- und Fremdbestimmung unterschieden werden können. Die andere Anspruchsquelle ist der Organisationszweck. Die Realisierung eines Zweckes verlangt nach bestimmten Kompetenzen der Mitarbeitenden. Der Zweck ist dann am besten legitimiert, wenn er im Diskurs mit allen Anspruchsgruppen ausgehandelt wird. Entsprechend ist das HRM dann „nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen berücksichtigt. […] Im Zentrum des nachhaltigen HRM stehen der Aufbau, die Entwicklung und der Erhalt strategischer Kompetenzen, die zur Wertschöpfung der Unternehmung beitragen, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte beachten“ (Zaugg, 2006, S.273). Zudem stellt die Marketingabteilung Anforderungen an die Entwicklung der Mitarbeitenden. Mitarbeitende sind wandelnde Markenbotschafter (vgl. Kernstock & Brexendorf, 2004). In den Wissens- und Emotionsmärkten sind Menschen oft die einzige Möglichkeit, Botschaften und Positionierungen zu vermitteln.

Vereint werden diese Ansprüche im Kompetenzenmodell einer Organisation. Das Kompetenzenmodell ist Basis eines kompetenzorientierten HRM. „Ein kompetenz-orientiertes HR Management geht davon aus, dass Kompetenzen bei allen HRM-Prozessen eine entscheidende Rolle haben. Kompetenzen sind das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Erfahrungen und die Persönlichkeitsmerkmale, die eine Person benötigt, um innerhalb einer Organisation eine bestimmte Rolle erfolgreich auszuüben. Die Kompetenzenmodelle müssen in einem Kompetenzmodell beschrieben werden und mit Ausprägungen versehen werden“ (Lichtsteiner, 2006, S.281). Die Erarbeitung dieser Kompetenzenmodelle erfolgt dabei selten in einem lehrbuchtauglichen Prozess. Vielmehr gleicht die Entstehung einem chaotischen Hin- und Her, an dem Geschäftsleitung, Linie, Mitarbeitende und externe Berater beteiligt sind. Die Benennung und Gruppierung der Kompetenzen ist dabei so vielfältig, wie die nach ihnen strebenden Organisationen.

Die Anwendung eines Kompetenzmodells darf nicht zur Ankreuzstafette degenerieren. Ein Kompetenzenmodell ist Wegweiser bei der Akquisition und Entwicklung der Mitarbeitenden. Und ist durch die Ausrichtung der Kompetenzenmodelle am Organisations-zweck und davon abgeleiteten Strategien auch Wegweiser bei der Organisationsentwicklung. Nur ein Wegweiser. Das in der Beurteilung von Mitarbeitenden eingesetzte Kompetenzenmodell soll Diskussions- und nicht Henkerhilfe sein. Leistungen sollen qualitativ und konkret beschrieben werden, um Verbesserungen anregen zu können. „Es bietet sich dagegen an zu versuchen, die Prozesse und Leistungsergebnisse zu beschreiben, zu reflektieren, zu rekonstruieren, einzuschätzen und zu dokumentieren“ (Winter, 2004, S.19).

Erst der Ist-Soll Vergleich ermöglicht es, mit der eigentlichen Personalentwicklung zu beginnen. „Mit Personalentwicklung wird bezweckt, dass möglichst viele Mitarbeitende Tätigkeiten ausüben, die ihnen persönlichen und gesellschaftlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten und ihnen eine Balance von Lern-, Arbeits-, Familien- und Freizeit ermöglichen. Es sollte angestrebt werden, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Entfaltung der eigenen Potentiale mit den Entwicklungsbedürfnissen des Unternehmens-eigentümer, der Kunden und der Mitwelt in Einklang zu bringen“ (Hilb, 2003, S.132). Die Instrumente hierfür sind vielfältig und sollen hier weder abschliessend aufgezählt noch beschrieben oder bewertet, sondern nur exemplarisch und alphabetisch wiedergegeben werden: 360° Feedback, Auslandaufenthalt, Coaching, Jobrotation, Mentoring, Seitenwechsel, Persönlichkeitstest, Standortbestimmung, Stärken-Schwächenanalyse, Weiterbildung.

Personalentwicklung ist schliesslich alltägliche Menschenführung. Menschen wollen begleitet und betreut werden. Sie wollen lachen. Und weinen. Sie wollen in ihren Führungskräften Menschen erkennen, die genauso Mensch sind wie sie selbst. „Und der Mensch heisst Mensch, weil er vergisst, weil er verdrängt, weil er schwärmt und stählt, weil er wärmt, wenn er erzählt, weil er lacht, weil er lebt“ (Grönemeyer, 2002). Menschen wollen gelobt werden, um stolz das Büro verlassen zu können. Und sie wollen konstruktiv kritisiert werden, um im Prozess der persönlichen Entfaltung einen Schritt weiter gehen zu können.

Organisationsentwicklung

Schaut man sich in den Büchern um, die uns im Fach der Personalarbeit bzw. des Human Resources Managements unterrichten wollen, fällt auf, dass die Organisationsebene oft fahrlässig vernachlässigt wird. Die Aufgaben, welche dem HRM zugeteilt werden, bewegen sich in den immer gleichen Bereichen, die sich entlang des Lebenszyklus der Mitarbeitenden in einer Organisation aufreihen. Die Mitarbeitenden werden gesucht, angestellt, entlöhnt, entwickelt und irgendwann verabschiedet.

Der Klassiker von Hilb (2003) unterscheidet die Aufgaben Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalhonorierung und Personalentwicklung. Wunderer & Dick (2001) gliedern die Personalfunktionen in Personalmarketing / Personalauswahl, Personalbeurteilung, Personalhonorierung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Wunderer et al (1997) unterscheiden zwischen Personalgewinnung, Arbeitsgestaltung und -entwicklung, Personalentwicklung, Anreizgestaltung und Personalcontrolling (S.81). Dies soll als Illustration des Vergessens genügen. Ich kann nicht alle Klassiker kennen und prüfen. Ich kann meine Vermutung nicht beweisen. Wohl wird die Entwicklung der Organisation als Summe der Massnahmen stets implizit angenommen, die explizite Benennung der Organisationsentwicklung als obligatorische Aufgabe des Human Resources Managements fehlt jedoch in vielen Ratgebern.

Viele HR-Praktiker werden sich fragen, weshalb die Organisationsentwicklung einer expliziten Benennung bedarf und weshalb sie als Personaler für diese Aufgabe zuständig sein sollten. Aber erinnern wir uns an die vorangegangenen Umschreibungen des Systems Organisation. Die Organisation ist ein lernendes System, welches sich permanent den Veränderungen in seiner Umwelt anzupassen hat. Die Umwelt ist Teil der Organisation. Die Organisation ist Teil der Umwelt. Im Verlaufe des Organisationslebens, welches durch die Realisierung eines für die Gesellschaft dienlichen Zweckes gekennzeichnet ist, durchläuft das System Organisation sich verfolgende Entwicklungsphasen. „Die Entwicklung verläuft dabei nicht gleichmässig: Zwar wächst das Unternehmen während der meisten Zeit stetig und ruhig, aber am Ende jeder Entwicklungsphase gerät es unweigerlich in Turbulenzen und in eine Krise“ (Pümpin & Wunderlin, 2005, S.42). Eine Organisation wird zum dauerhaften Prozess. „Der Wandel wird vielmehr zum eigentlichen Motor der Unternehmensentwicklung, und die stete Anpassung an diesen Wandel – die Metamorphose – zur Grundvoraussetzung für das Überleben des Unternehmens“ (ebd., S.49). Eine Entwicklung kann man geschehen lassen, man kann sie jedoch auch aktiv unterstützen. Nicht nur das Individuum ist dankbar um Rat und Tat bei der Entwicklung seines Selbst.

Das strategische Management will das Altern einer Organisation möglichst herauszögern und am liebsten verhindern. „Erfolgreiche Unternehmen sind deshalb bestrebt, den Eintritt in die Reife- und Wachstumsphase zu vermeiden. Sobald die wichtigen Nutzenpotenziale gegen Ende ihrer Wachstumsphase zur Reife neigen, bemühen sich diese Unternehmen aktiv darum, durch pionierhaftes Verhalten neue Nutzenpotenziale für sich zu erschliessen. Auf diese Weise resultiert eine spiralförmige Entwicklung“ (Pümpin & Wunderlin, 2005, S.49, Hervorhebung JLC). Der Beobachtung und dem Verständnis der Umwelt kommt deshalb in einer Wirtschaft der vernetzten und lernenden Organisationen eine zentrale Rolle zu. Organisationen müssen die Veränderungen kennen und verstehen, die auf sie zukommen. Nur dann wird es ihnen gelingen, strategische Lernprozesse der Systeme Individuum und Organisation bewusst zu initiieren. Nur dann wird es gelingen, immer wieder Bedürfnisse zu befriedigen und Nutzen zu stiften. Dem Management kommt „die wichtige Funktion der Umweltwahrnehmung zu […]. Die Umwelt beschränkt zwar objektiv, d.h. auch ohne Wahrnehmung die Handlungsmöglichkeiten – was nicht vorhanden ist, kann nicht gewählt werden. Jedoch werden Entscheidungen und Handlungen auch von subjektiven Wahrnehmungen und Interpretationen der Umwelt geleitet“ (Nienhüser, 2004, S.93, Hervorhebung JLC).

Damit schliesst sich der Kreis dieser Arbeit. Wir sind an den Punkt zurückgekehrt, an dem wir über Wahrnehmung und Wissen reflektieren. Ja, ich empfinde Erkenntnisse als individuelle Konstruktionen. Folglich gleicht auch die Umwelt einer Organisation einem Konstruktionsprozess. „Was die Auseinandersetzung mit der Umwelt anbelangt, so gilt zunächst: Die für Unternehmen zunächst als Rauschen vorhandene Umwelt enthält keine Informationen, sondern lediglich Daten. Damit wird das Augenmerk auf die internen Prozesse bei der Wahrnehmung von Umwelten gelenkt. Information entsteht für Unternehmen dann, wenn das Unternehmen mit Hilfe eigener Entscheidungen etwas als ‚dies’ und nicht ‚das’ bezeichnet. Das originäre Rauschen wird also mit Hilfe systeminterner Differenzschemata umgewandelt“ (Mayrhofer, 2004, S.131, Hervorhebungen JLC). Die Entwicklung einer Organisation erfordert die Interpretation der Umwelt. Die Organisation muss ihre Umwelt und die für sie relevanten Veränderungen in ihr antizipieren und verstehen. Diese Interpretationen sollen nicht nur vom HRM, sondern auch von den Vertretern aller anderen Ressourcen erstellt werden. Und: in einer lernenden Organisation interpretieren nicht nur die Führenden die Organisationsumwelt. Vielmehr sind die Beobachtungen und Interpretationen aller Mitarbeitenden relevant für ein System. Besonders diejenigen von Menschen, die sich direkt an den Schnittstellen zur Umwelt befinden und nicht nur tagaus tagein in Ledersesseln der Teppichetagen sinnieren.

Ausgehend von den vielfältigen Interpretationen der Umwelt muss es einer Organisation gelingen, ihre Identität zu definieren und zu festigen. „Im engeren psychologischen Sinne dagegen wird Identität als einzigartige Persönlichkeitsstruktur verstanden. Dabei ist nicht nur das Selbstverständnis oder die Selbsterkenntnis der eigenen Person wichtig. Auch die Wahrnehmung der Persönlichkeitsstruktur durch andere spielt eine zentrale Rolle, d.h. was die Person denkt, wie andere sie wahrnehmen“ (Grob & Jaschinksi, 2003, S.41). Weiter oben wurde in diesem Zusammenhang vom Zweck einer Organisation gesprochen. Schmid & Lyczek (2006) sprechen vom Sinn des unternehmerischen Handelns. „Der Sinn des Unternehmens liegt demnach in der Unterstützung letztlich nicht wirtschaftlicher Ziele der umgebenden Gesellschaft und im Schaffen von Werten für diese, allerdings unter ökonomischen Bedingungen. Dieser Sinn wird nicht allein im Unternehmen festgelegt, sondern ist mit unternehmensexternen Institutionen auszuhandeln“ (S.29). Ohne Zweck ist eine Organisation zwecklos. Für sich und ihre Anspruchsgruppen.

Der Organisationszweck muss den Bedingungen und den Veränderungen in den Sphären einer Organisation entsprechen. Das System überlebt nur, wenn sein Zweck passend, viabel in der Sprache der Konstruktivisten ist. Der Zweck dient auch als Vision, welche sinnstiftend, motivierend, handlungsanleitend und koordinierend für die gesamte Belegschaft wirkt (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2003, S.235). Je nach Kontext sollte die Realisierung des Zweckes durch Formulierung eines Bedrohungsszenarios oder von Zukunftschancen unterstützt werden. Dies erleichtert die Mobilisierung von organisationaler Energie (vgl. Bruch & Vogel, 2005). „Organisationale Energie ist die Kraft, mit der ein Unternehmen zielgerichtet Dinge bewegt. Die Stärke der Organisationalen Energie zeigt, in welchem Ausmass ein Unternehmen sein emotionales, mentales und verhaltensbezogenes Potenzial für die Verfolgung seiner Ziele mobilisiert hat“ (ebd., S.31). Der Zweck mobilisiert Kräfte und initiiert Lernprozesse. „Es gibt keine lernende Organisation ohne eine gemeinsame Vision. Ohne die Anziehungskraft eines Ziels, das Menschen wahrhaft anstreben, werden die Kräfte, die auf eine Erhaltung des Status quo zielen, übermächtig. Die Vision begründet ein übergreifendes Ziel. Die hochgesteckten Ambitionen zwingen zu neuen Denk- und Handlungsweisen. Eine gemeinsame Vision ist gleichzeitig das Ruder, das den Lernprozess auf dem richtigen Kurs hält, wenn Belastungen auftreten“ (Senge, 2003, S.256). Lernprozesse garantieren das Überleben des Unternehmens in Form der Anpassung an die sich verändernde Umwelt.

Lernprozesse von Individuum, Team und Organisation werden nur in einem dazugehörigen Klima stattfinden. Das Schaffen einer Lernkultur, einer Organisationskultur, in der die Mitarbeitenden gerne lernen und lehren, sollte als notwendiger Beitrag zur Überlebensfähigkeit des Systems Organisation betrachtet werden. Die Mitarbeit in Wissensorganisationen erfordert aber auch Veränderungen im Bereich der Infrastruktur. „Die Prozesshoheit liegt nun bei den einzelnen Wissensarbeitern und das Ergebnis wird in hohem Masse von diesen auch beeinflusst und bestimmt. […] Es muss also vorrangig untersucht werden, wie die Organisation und die Arbeitsprozesse im Büro so beeinflusst werden können, dass durch die gezielte Förderung von Kreativität und Kommunikation die Performance gesteigert werden kann“ (Spath & Kern, 2003, S.59; S.61, Hervorhebung JLC). Die Gestaltung von Arbeitsplätzen im Sinne von Office21 meint das Ausrichten von Aufbau- und Prozessorganisation, Gebäude Raum Arbeitsplatz, Informations- und Kommunikationstechnologien und Change Management an den Bedürfnissen der Wissensarbeiter (vgl. ebd.).

Die Dokumentation der organisationalen Lernprozesse verschmilzt theoretisch mit dem Wissensmanagement. Dieses kann mit den Bausteinen Wissensziele, Wissensgewinnung, Wissensübertragung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung und Wissenscontrolling näher umschrieben werden (vgl. von der Oelsnitz & Hahmann, 2003, S.99). Die Entwicklung einer Organisation erfordert aber primär das Entwickeln von Prozessen und nicht von Ergebnissen. Diese folgen den Prozessen. Wesentlich ist nicht ein explizites und völlig durchdachtes Wissensmanagement, sondern das Selbstverständnis als lernendes, letztlich sich selbst organisierendes System. Diese Voraussetzungen werden in den Strukturen und Kulturen einer Organisation geschaffen. Es ist die Art und Weise, wie Menschen in ihren Organisationen zusammenarbeiten und zusammenleben.

Jeder Lernprozess endet mit der Kontrolle des Lernerfolges. Dieses Prinzip gilt auch für Organisationen. Durch die Evaluation der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen und die Abfragung von Bedürfnissen derselben gelingt es die eigene Leistung zu überprüfen. Zudem verfügt eine Organisation durch das Controlling über Menschen, die sich auf die Planung und Kontrolle von Lernprozessen aller Art spezialisiert haben. Dieses Controlling sollte nicht nur zahlen-, sondern auch menschorientiert sein. Ansonsten drohen wichtige Interpretationen im Zahlenwald verloren zu gehen. Durch die Kontrolle schliesst sich der Lernprozess und die Organisation gewinnt durch die Interpretation der Umwelt und des eigenen Zustandes und Verhaltens neue Lernziele.

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Neue Rolle – Neue Verantwortliche

Die hier gemachten Aussagen widersprechen intuitiv der als Realität verstandenen Praxis. Die Personalabteilung übernimmt selten alle Aufgaben des hier porträtierten Human Resources Managements. Sicherlich haben sich die Rollen von Mitarbeitenden, Führenden und Personalarbeitenden gewandelt. So diagnostiziert Scholz (2000) eine Mutation des Mitarbeiters zum Selbstentwickler, der Führungskraft vom Kontrolleur zum Ratgeber und der Rolle der Personalbteilung vom Entwickler zum Ratgeber. Ratgeben ist aber nicht genug. Es braucht Menschen, die bewusst Verantwortung für das Management des Humankapitals in einer Organisation übernehmen.

Historisch und funktional gesehen macht es Sinn diese Verantwortung der Personalabteilung zu übertragen. Wirklich? Ja, wirklich. Wem sonst? Es war immer die Personalabteilung, die sich um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden gekümmert hat. Und nun ist der Zeitpunkt gekommen, um die Human Resources nicht nur als Humans, sondern auch als Resources zu begreifen (vgl. Ridder, 1996, S.265). Um also die Ansprüche der Menschen und die Ansprüche der Organisation in Einklang zu bringen. Um also nicht nur den einzelnen Menschen zu managen, sondern durch Organisationsentwicklung auch die Summe des Wissens, der Fähigkeiten und der Werte aller Mitarbeitenden managen.

Das Übertragen dieser gesamten Verantwortung verlangt nach flankierenden Massnahmen. Das Human Resources Management muss innerhalb der Ausbildung der Manager eine prominentere Rolle erhalten. In der Netzwerkökonomie der Wissensgesellschaften, in der Emotionen und Wissen hin- und hergeschoben werden, sind die Menschen als individuelle Wesen die wichtigste Ressource. Lernprozesse der Systeme Individuum, Team und Organisation müssen zu selbstverständlichen Elementen der Curricula unserer betriebs-wirtschaftlichen Lehrgänge und Weiterbildungen werden. Diese Entwicklung dürfte ganz selbstverständlich vollzogen werden, wenn die Fabriken der materiellen Güter längst nur noch im Osten stehen bzw. Roboter das Kommando in ihren Überresten übernommen haben werden. Die Adaption der betriebswirtschaftlichen Ausbildung bedarf aber auch der aktiven Promotion, um als Wissenschaft auf Dauer nicht den eigenen Untersuchungsobjekten hinterherzulaufen. Es bedarf der Provokation. Es bedarf des sich mutig aus dem Fensterlehnens. Natürlich wird der Gegenwind, der ins Fenster bläst, scharf sein. Die Schlagworte Gewinn, Wachstum und Kosten werden nicht so einfach verschwinden.

Der Promotion der soften betriebswirtschaftlichen Disziplinen rund um den Menschen entspricht die Transformation der Personalabteilung selbst. Sie kann nicht einfach hoffen, dass ein Windstoss die bestehenden Verhältnisse umstossen wird. Ein strategisch agierendes HRM ist auf Individuen angewiesen, die genau dies können: strategisch denken. Für die Transformation braucht es mutige Menschen, welche die Verantwortung des Human Resources Management für die hier skizzierte Aufgabe der Organisationsentwicklung reklamieren. Auch diese Verwandlung ist ein Lernprozess. Und ein solche geschieht nicht über Nacht. Sondern sie ist das Resultat langfristiger Knochen- und Überzeugungsarbeit. Sie ist das Resultat einer gezielten Personalauswahl und Personalentwicklung. Und wer sollte diesen Wandel innerhalb unserer Organisationen vollziehen? Die Antwort ist paradox: Die Personalabteilung. Wer sonst?

Literatur

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