Identitäts­orientiertes Management

Von der Überwindung von Knappheit zur Überwindung von Überfluss

Inhaltsverzeichnis

##1.Einführung der Problemstellung Wo das Individuum auch hinschaut, überall erkennt es eine Vielfalt an Optionen. Die Multioptionsgesellschaft führt zu einer Vervielfältigung der Denk-, Erlebnis- und Handlungsmöglichkeiten. Der technologische Fortschritt, die Globalisierung, die Individualisierung führten zu einer kontinuierlichen Verbreitung und Erhöhung des individuellen Wohlstands. Für diesen „Fortschritt“ bezahlt das Individuum mit einem Verlust früherer Selbstverständlichkeiten. Insbesondere die Suche nach Orientierung zeugt von einer gewissen Überforderung. In der Umwelt der Organisationen zeigen sich im Vergleich zu Beginn des letzten Jahrhunderts grundlegende Veränderungen. Es findet eine Umkehrung von Knappheit und Überfluss statt. Was früher knapp war, ist heute im Überfluss vorhanden. Dasselbe gilt im Umkehrschluss. Was früher im Überfluss vorhanden war, ist heute knapp. Dies ruft nach einer Umdeutung des ökonomischen Problems. Organisationen stehen nicht mehr vor der Herausforderung Knappheiten, sondern Überflüsse zu überwinden. Ändert sich die Optik der Organisationen nicht, so wird das Knappe noch knapper, das Überflüssige noch überflüssiger werden. Die folgenden Abschnitte begründen die Notwendigkeit eines Wandels des grundlegenden Managementproblems und stellen in Form des Managements durch Identität eine dazugehörige Lösung vor.

##2.Definition von Organisation, Umwelt und Management

2.1. Definition von Organisation

Die Diskussion des Verhältnisses zwischen Management und Umwelt verlangt eine Definition von „Organisation“, „Umwelt“ und „Management“. Die Definitionen sind abhängig vom zugrunde gelegten Wissenschaftsverständnis. Die Prämisse der Multioptionsgesellschaft (Gross 1994) besagt, dass sowohl die Wissenschaftsverständnisse als auch die Anzahl Möglichkeiten eine Organisation zu definieren, unzählig geworden sind. Im Falle der Organisation wird die Anzahl der Beschreibungsmöglichkeiten nicht nur durch die Vielfalt der wissenschaftstheoretischen Zugänge, die Infragestellung eines wissenschaftlichen Fortschritts in den Sozialwissenschaften (Walter Busch 1977 sondern auch durch die „Komplexität des sozialen Gebildes“ und die Verschiedenartigkeit der theoretischen Perspektiven auf das Gebilde Organisation erhöht (vgl. Scherer 2006).

Die Organisationstheorien werden zur verbesserten Übersicht längst in Handbüchern geordnet (Jones & Bouncken 2008; Kieser & Ebers 2006; Ortmann et al. 2000; Walter-Busch, 1996). Diese Vielfalt der Organisationstheorien zieht eine entsprechende Vielfalt von Managementtheorien mit sich (Schreyögg & Conrad 2002). Es bleibt eigentlich nur die Feststellung, dass sich der Managementforscher auf einem Bazar der Organisationstheorie das passende auswählen kann und eine wohlgeordnete Organisationstheorie unmöglich ist (Beyes 2007). Entsprechend gross ist die Notwendigkeit der Deklaration des gewählten Zugangs.

Dieser Beitrag folgt einer konstruktivistischen Erkenntnistheorie (Knorr Cetina 1989; von Glaserfeld 1997; von Foerster 1993). Wirklichkeit existiert nicht, sie wird fortlaufend konstruiert. Erkenntnisse werden vom Individuum individuell erschaffen und dienen der Bewältigung von Problemen. Erkenntnisobjekt und -subjekt sind untrennbar. Folglich haftet Erkenntnissen immer eine gewisse Subjektivität an. Was Organisation, Umwelt und Management sind, kann man deshalb nicht allgemeingültig und abschliessend festgelegen. Vielmehr werden die Systeme von den Handelnden individuell und immer neu hervorgebracht. Dieser Zugang passt zur systemtheoretischen Betriebswirtschaftslehre, wie sie traditionellerweise an der Universität St. Gallen gelehrt wird .

Typisch für den systemorientierten Zugang ist die Zugrundlegung eines sich selbst organisierenden Systems, das einem lebenden Organismus gleicht. Der gewählte Zugang zieht folgende Prinzipien für die Unternehmensführung nach sich (Malik 2003, S.119): Die zu managenden Institutionen sind von ihrer Umwelt nicht untrennbar. Unternehmensführung ist die Führung und die Aufgabe vieler. Es ist ein indirektes Einwirken, das auf Steuerbarkeit ausgerichtet ist. Sie hat nie ausreichende Information und das Ziel der Unternehmensführung liegt in der Maximierung der Lebensfähigkeit . Management nimmt Abschied vom Glauben, Organisationen gemäss dem Ursache-Wirkungsprinzip steuern zu können. Stattdessen widmet es sich der Unterstützung ihrer Selbstorganisation (Malik 2006; Meynhardt & Brunner 2005; Malik 2003).

Die Organisation ist systemtheoretisch der Prozess der Interaktionen zwischen dem System und seiner Umwelt. Die Organisation wird in den Köpfen derjenigen konstruiert, die durch das Medium der Organisation miteinander interagieren. Rüegg-Stürm (2003) spricht von der Organisation als Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion. „Unter Organisation im Kontext von Management werden all jene Strukturmomente und Strukturierungsprozesse verstanden, die in ihrem Zusammenwirken zu einer kompatiblen und kohärenten Weiterentwicklung von Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion einer arbeitsteiligen zweckorientierten sozialen Institution beitragen, so dass damit stets neu der Keim des Fortbestands dieser Institution angelegt ist“ (S.7). Wird die Wirklichkeit dynamisch als Verhältnis zwischen zwei Systemen beschrieben, so ist sie ein Ereignis.

Wiederholen sich die Interaktionen entstehen Ereignisketten. Rüegg-Stürm (2003) konzipiert die Organisation folgerichtig als Ereignissystem „Ein Ereignissystem verkörpert somit einen bestimmten Abschnitt miteinander in Wechselwirkung stehender Ereignisse aus dem laufenden Strom des Geschehens“ (S.82). Das Ereignissystem ist von impliziten und expliziten Regeln geleitet, „die auf einen (oftmals) nicht ausgesprochenen Zweck gerichtet sind und Erwartungen sowohl an Organisationsmitglieder als auch an Nichtmitglieder kommunizieren, sich in einer bestimmten Art und Weise zu verhalten“ (Scherer 2006, S.19). In einer ausdifferenzierten Gesellschaft (X) differenzieren sich auch die Ereignisse aus, die eine Interaktion zwischen Organisation und Umwelt nötig machen. Das heisst es gibt für immer unterschiedliche Interaktionen spezifische und spezialisierte Ereignissysteme.

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2.2 Definition der Umwelt

Die organisationale Umwelt bildet den Kontext der Ereignisketten. Das System Organisation ist in der systemtheoretischen Betrachtung offen. Umwelt und Organisation wirken gegenseitig auf sich ein. Die zu managende Organisation ist nicht von ihrer Umwelt trennbar. „Aufgrund systemtheoretischer Erkenntnisse ist es nun klar, dass wir das Funktionieren eines offenen Systems nicht verstehen können ohne Erfassung des Supersystems, in das es eingebettet ist. Wir versuchen also, Unternehmung und Umwelt zu beschreiben oder, anders ausgedrückt, ein Unternehmung-Umwelt-System darzustellen“ (Ulrich, 2001). Das Supersystem wird im Managementmodell der Universität St. Gallen in vier Sphären eingebettet: Die technologische, soziale, ökologische und ökonomische Sphäre (vgl. Rüegg-Stürm 2004). Die Sphären sind weder voneinander abtrennbar, noch ist die Organisation von den Sphären isolierbar.

Die Interagierenden werden als Anspruchsgruppen bezeichnet. In einem normativ-ethischen Konzept sind alle Menschen angesprochen, die von den positiven und negativen Auswirkungen einer Organisation betroffen sind (vgl. Ulrich, P, 2001). Im strategischen Anspruchsgruppenkonzept werden diejenigen Anspruchsgruppen besonders betrachtet, die für die Zukunftssicherung der Organisationen eine übergeordnete Rolle spielen. Unabhängig von der Definition gilt es bei einer soziologischen Betrachtung des Verhältnisses von Organisation und Umwelt zu untersuchen, weshalb die Anspruchsgruppen mit der Organisation interagieren (vgl. Kapitel 3). Vorerst gilt es festzuhalten, dass die Organisation die Summe oder vielleicht treffender das Zusammenspiel aller Ereignissysteme beschrieben wird. Dadurch wird die Organisation uneindeutig. Sie ist das Zusammenspiel der Wirklichkeitskonstruktionen aller Anspruchsgruppen und wird in jedem Anspruchsgruppenkopf bei jeder Interaktion neu konstruiert.

Das Verschmelzen von Organisation und Umwelt kommt auch im Begriff der grenzenlosen Unternehmung zum Ausdruck (Picot et al. 2003; Ashkenas 2002). Die Grenzen zwischen Umwelt und Organisation wird auf verschiedenen Ebenen relativ. Aus Sicht des strategischen Managements kann mit der Auflösung von Branchen argumentiert werden (vgl. Heuskel 1999; Müller-Stewens & Lechner 2003). Industriegrenzen werden durch integrierte Kundenbedürfnisse in Frage gestellt. Wertschöpfungsketten werden dekonstruiert und neu zusammengestellt. Anstelle des einzelnen Unternehmens tritt das virtuelle Dienstleistungsnetzwerk (Bieger & Beritelli 2003). Die Organisationen spannen zusammen, um gemeinsam die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.

Es bilden sich neue Formen des Organisierens zwischen Wettbewerb und Kooperation heraus (vgl. Reiss 2010; Schreyögg & Sydow 1997). An die Stelle des fixen Arbeitsplatzes tritt das vom Kundenbedürfnis initiierte Projekt. Die Grenzen der Organisation lösen sich auch durch die veränderte Zusammenarbeit mit Kunden auf. Die Kunden sind keine passiven Abnehmer mehr. Sie greifen als aktive, arbeitende Kunden in die Gestaltung der Wertschöpfung ein (Voss & Rieder 2006). Sie steuern die Produkt- und Organisationsentwicklung, geben Feedback und empfehlen sie im Erfolgsfall in der Realität und Virtualität weiter.

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2.3 Definition von Management

Management dient in der hier zugrunde gelegten Perspektive dazu, das Überleben einer Organisation zu sichern. Dazu bettet sich das System in seine Umwelt ein. Dazu werden die Bedürfnisse, Regeln und Herausforderungen der Umwelt, kurz die Voraussetzungen der Ereignisketten studiert. Dies ist die Aussenperspektive des Managements. Rüegg-Stürm (2003) spricht von Anschlussfähigkeit. „Aus einer solchermassen dynamisierten Perspektive betrachtet, verliert ein (soziales) System genau in dem Moment seine Lebensfähigkeit bzw. Existenz, wo es nicht mehr in der Lage ist, Ereignisse mit der Qualität von Anschlussfähigkeit, d.h. mit Sinn auszustatten“ (Rüegg-Stürm 2003, S.82). Die Sicherung der Anschlussfähigkeit mündet in ein Analysieren und Gestalten der Interaktionsbeziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Beim Management einer Organisation handelt es sich um ein vieldimensionales Problem (Malik 2006, S.23). Die Multidimensionalität wird in den Ausführungen von Ulrich (2001) deutlich, der zwischen einer leistungswirtschaftlichen, einer finanzwirtschaftlichen und einer sozialen Ebene der Organisation unterscheidet.

Management hat auch eine Innenperspektive. Es geht dann darum, die Ressourcen so zu orchestrieren, dass die Organisation anschlussfähig wird. Dies setzt das Bekenntnis aller Anspruchsgruppen zu einem Minimalkonsens voraus, der als Orientierung der Interaktion dient. „Management kann nur funktionieren, wenn sich alle Angehörigen zu gemeinsamen Zielen und Werten bekennen. Fehlt ein solches Bekenntnis, so gibt es kein Unternehmen, sondern lediglich eine Menschensammlung“ (Drucker 2005, 28). Ein fehlendes Bekenntnis verhindert, dass die Ressourcen der Anspruchsgruppen beziehungsweise der Organisation effizient und effektiv eingesetzt werden. Umgangssprachlich ausgedrückt, ziehen dann nicht alle Anspruchsgruppen am selben Strick. Folge eines nicht zielorientierten Ressourceneinsatzes ist die Schwächung der Überlebensfähigkeit der Organisation.

Aus der Aussenperspektive, der outside-in-Perspektive gilt es die Bedürfnisse externer Anspruchsgruppen zu erkennen. Die Anschlussfähigkeit wird durch das Beobachten und Erkennen von Umweltveränderungen sichergestellt. Aus der Innenperspektive, der inside-out-Perspektive, gilt es die Ressourcen einer Organisation auf die erkannten Bedürfnisse und Veränderungen auszurichten. Für die gewünschte Anschlussfähigkeit werden die nötigen Voraussetzungen geschaffen. Outside-In und Inside-Out-Perspektive des Managements sind untrennbar miteinander verknüpft. Ressourcen und Bedürfnisse müssen zueinander passen. In beiden Fällen gilt es vom Management Entscheidungen zu treffen. In der Aussenperspektive werden Bedürfnisse bestimmt, in der Innenperspektive Ressourcen.

Die Wirkung von Management zeigt sich in der gelungenen Anschlussfähigkeit der Organisation an ihre Umwelt. Diese wird nicht intern vom Management, sondern extern von den Anspruchsgruppen beurteilt. „Schliesslich darf man nicht vergessen, dass die Ergebnisse ausschliesslich in der Aussenwelt existieren. Das Ergebnis der Tätigkeit eines Unternehmens ist ein zufriedener Kunde. Das Ergebnis eines Krankenhauses ist ein geheilter Patient. Das Ergebnis einer Schule ist ein Absolvent, der etwas gelernt hat, das er zehn Jahre später beruflich anwenden kann“ Innerhalb einer Organisation entstehen lediglich Kosten“ (Drucker 2005, S.29). Für das Messen der Erfolgs gibt es gemäss Gälweiler (1979) vier Ebenen. Auf der finanziellen Ebene zeigt sich der Erfolg auf der Zahlebenen kurzfristig in der Liquidität und etwas weniger kurzfristig in der Differenz zwischen Ertrag und Aufwand.

Langfristig werden diese Zahlen durch bestehende und neue Erfolgspotenziale der Organisation sichergestellt. Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung besteht darin, „so früh wie möglich und so früh wie notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten, das heisst für „Erfolgspotenziale“ zu sorgen. <…> Ganz allgemein versteht man unter dem Erfolgspotenzial das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und markenspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (S.3; S.5). In der Sprache der Ereignissystem sorgt das Management im Erfolgsfall dafür, dass die Anspruchsgruppen immer wieder in ihrem Interaktionswillen bestätigt werden.

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##3. Hintergründe der Interaktion zwischen Organisation und Umwelt

Die Interaktion zwischen Organisation und Umwelt findet in einer sich verändernden Umwelt statt. Wäre dies nicht der Fall, könnte eine Organisation für die Ewigkeit konstruiert werden. Ein Management wäre nicht nötig, weil alles immer so weiter gehen würde. Das System Organisation ist zur Sicherung seiner Überlebensfähigkeit gezwungen, sich der ständig veränderten Umwelt anzupassen. Dieser Transformationszwang gilt auch für die Managementtheorien. Grundidee des vorliegenden Artikels ist es aufgrund einer veränderten Umwelt das ökonomische Problem und damit Sinn und Zweck des Managements umzudeuten. Bevor die Notwendigkeit des Wandelns begründet wird, gilt es die Verwandlung der Umwelt aller Organisationen näher zu betrachten. Die Analyse der Transformation erlaubt es, die Ereignisketten zwischen Umwelt und Organisation näher zu beschreiben. Um zu diesem Wissen zu kommen, gilt es aus einem soziologischen Blickwinkel die Gesellschaftsdiagnosen und Trendstudien zu konsultieren. Dabei ist problematisch, dass es so viele Beobachtungen wie Beobachter gibt (vgl. Pongs 2007; Prisching 2003; Schimank & Volkmann 2000) und dass sich deren Aussagen widersprechen. Die Multioptionsgesellschaft ist uneindeutig.

Um nicht dem Skeptizismus zu verfallen, werden hier aus der subjektiven Konstruktionswelt des Autors pragmatisch fünf Entwicklungen festgehalten. Die Entwicklungen wurden so gewählt, dass sie einerseits für die Entstehung der „Moderne“ verwendet werden können. Sie erklären aber anderseits, wie sich die Gegenwart weiter in Richtung Zukunft verändert.

Vervielfältigung der Möglichkeiten: In der Multioptionsgesellschaft zerfallen Obligationen in Optionen. Die Vervielfältigung der Optionen setzt ein Bedeutungsverlust bestehender Regeln voraus. Was eins durch Regeln bestimmt war, ist heute in zahlreichen Möglichkeiten denkbar. Die gesellschaftlichen Systeme differenzieren sich aus.

Individualisierung der Entscheidungslegitimation: Kirche, Staat, Beruf verlieren an Prägungskraft. Einzig das Individuum ist dazu legitimiert, aus den Optionen die passenden auszuwählen. Die Selbstverständlichkeiten gehen abhanden, das Leben wird zu einer Folge von Entscheidungen.

Das Materielle wird Immateriell: Der Konsum von physischen Gütern wird durch den Konsum und den Zugang zu Dienstleistungen ergänzt. Diese bestehen aus Wissen und Emotionen. Immer mehr Menschen arbeiten im Dienstleistungssektor.

Das Ferne wird nah: Die Welt wird zu einer einzigen Welt. Markt und Wettbewerb werden global. Bedürfnisse und Ressourcen sind über den Planeten verstreut. Das Zusammenrücken ist insbesondere auf den Fortschritt und die steigenden Kosten in den Transport-, Informations- und Kommunikationstechnologien zurückzuführen.

Umfassende Vernetzung: Das Internet und die Globalisierung führen dazu, dass sich die Gesellschaft als Netzwerk organisiert. In diesem gewinnt die Fähigkeit zur Kooperation für Individuum, Organisation und Nation hohe Bedeutung.

Die Veränderungen führten zu einer Erhöhung des durchschnittlichen Wohlstands und zu einer Demokratisierung desselben. Zumindest im Westen sind die meisten physischen Bedürfnisse des Menschen gesättigt. Weder hungern wir, noch sind wir Naturgewalten schonungslos ausgesetzt. Diese Veränderungen erklären die im nächsten Kapitel thematisierte Umkehrung von Knappheiten und Überflüssen. Sie führen zu einem Wandel der Organisation im Sinne von veränderten Interaktionen. Die Veränderungen prägen die Ereignissysteme. Die Organisation und ihre Anspruchsgruppen stehen in neuen Verhältnissen. Grundidee dieses Artikels ist es die Organisationen nicht mehr als Systeme zur Reduktion von Knappheiten sondern zur Reduktion von Komplexität zu verstehen.

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##4. Management als Überflussreduktion statt Knappheitsreduktion

Die Bewältigung von Knappheiten erklärt das menschliche Handeln (Balla 2005; Hahn 1987). In frühen Welten ist der Mensch von materiellen Knappheiten geplagt. Er hat Hunger und wird von der Natur bedroht. Um Knappheiten zu überwinden, erfand der Mensch verschiedene Formen des Tausches. Der Tausch war zu Beginn der Menschheit durch die Prinzipien der Reziprozität und Redistribution geprägt (Polany 1978, S.77ff.). Diese Prinzipien wurden durch das Prinzip des Marktes ersetzt. Seine Installation war vom Glauben begleitet (ebd., S.191), dass der Markt die Knappheiten aller Menschen überwinden werde. Folgerichtig wurde das ökonomische Problem als „Bestmöglicher Einsatz knapper Mittel“ (Borner 1989, S.11) formuliert. „Wirtschaften muss man deshalb, da Mittel zur Bedürfnisbefriedigung knapp sind“ (Puhani 2003, S.9).

Dies ist zum Teil auch heute noch richtig. Die Verbreitung des Marktprinzips hat global betrachtet nicht alle Knappheiten überwunden. Immer noch hungern Menschen und auch in fortgeschrittenen westlichen Gesellschaften sind Knappheiten in der Form von Armut oder Working Poor ein Problem. Zudem hat die Überwindung von Knappheiten zu neuen Knappheiten geführt. Dies zeigt sich insbesondere anhand der Natur. Die global betrachtet nach wie vor wachsende Bevölkerung muss immer mehr Bedürfnisse stillen, wozu immer mehr Ressourcen und Energien nötig sind. Abfälle führen zur Belastung des Natur, übermässiger Abbau natürlicher Ressourcen gefährdet deren Erholung. Es ist deshalb nicht verfehlt, von einem Zeitalter der Knappheit (Wallimann & Dobkowski 2003) zu sprechen. Die Knappheit von Boden, Wasser und Energie wird das angebrochene Jahrhundert prägen (vgl. Müller 2008).

Betrachtet man allerdings die Hintergründe der Knappheiten, stellt sich die Frage, ob wir nicht eher in einem Zeitalter des Überflusses leben. Es ist das Muster der Knappheitsüberwindung, das immer neue Knappheiten zum Vorschein bringt. Einerseits ist es systemimmanent, dass das wirtschaftliche System neue Knappheiten schaffen muss. Ansonsten droht es scheinbar seine Legitimation zu verlieren. Ein Unternehmen, das keine neuen Bedürfnisse schafft, droht irgendwann zugrunde zu gehen. Eine Wirtschaft, die keine Knappheiten mehr überwinden kann, ist beim Rückgriff auf die traditionelle Definition des ökonomischen Prinzips keine Wirtschaft mehr. Anderseits führt die Überwindung bestehender Knappheiten zu neuen Knappheiten. Wir beseitigen unseren Hunger, brauchen aber immer mehr Wasser. Wir beseitigen unser Mobilitätsbedürfnis, haben aber bald kein Erdöl mehr.

Die Beseitigung der Knappheit schafft neben ökologischen, materiellen Knappheiten auch Knappheiten im immateriellen Bereiche. Je fortgeschrittener eine Wirtschaft ist, desto mehr Möglichkeiten produziert sie auch. Dies führt zu einer unübersichtlichen Ansammlung von Entscheidungssituationen für Mensch, Organisation und Gesellschaft. Die neuen Knappheiten heissen Sinn, Wissen und Ordnung. Bei genauer Betrachtung sind diese neue Knappheiten die Überflüsse einer Gesellschaft, die mit der Überwindung materieller Knappheiten kämpft. In frühen ist vieles selbstverständlich, das heute in zahlreichen Varianten vorhanden ist. Man denke an die Fragen, welchen Beruf man einst ausüben wird, wer für die Erziehung der Kinder zuständig ist oder wo man in die Ferien fahren wird

alt text Abb.1 Umkehr von Knappheit und Überfluss

Idee dieses Artikels ist es die üblichen Knappheiten als Überflüsse beziehungsweise die üblichen Überflüsse als Knappheiten zu deuten. Das sozial-ökonomische Problem besteht dann nicht mehr in der Überwindung von Knappheit, sondern im Überwinden von Überflüssen. Diese Umdeutung betrifft sowohl die Wirtschaft als Ganzes als auch ihre einzelnen Unternehmen. Der Überfluss wird auch als Komplexität aufgefasst. Komplexität kann durch Validität gemessen, die Anzahl Zustände, die ein System annehmen kann (Malik 1998). In einem Kontext der unendlich scheinenden Vervielfachung der „Erlebens, Handlungs- und Lebensmöglichkeiten“ (Gross 1994, S.14) wird die Anzahl der organisationalen Zustände schnell unübersichtlich, zumal wenn die Organisation als Zusammenspiel der Zustände aller Anspruchsgruppen verstanden wird.

Die Überwindung von Komplexität gelingt durch das Schaffen von Ordnungen. Diese Konzeption der Organisation verändert ihre Interaktion mit den Anspruchsgruppen. Statt zur Überwindung von Knappheiten interagieren die Organisation und ihre Anspruchsgruppen zwecks Reduktion von Komplexität oder anders ausgedrückt zur Überwindung von Überfluss. Die Umdeutung des ökonomischen Problems hat Konsequenzen für die Organisation des Innenlebens einer Organisation. „Je komplexer ein System ist, umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegenüber den Konkurrenten, im politischen Bereich usw. reagieren.

Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es unter Kontrolle zu halten und dafür zu sorgen, dass aus der grossen Zahl prinzipiell möglicher Aktionen (resp. Zustände) eine richtige oder gar die optimale zum Einsatz kommt“ (Malik 1998, S.139). In komplexen Systemen wird Fremdsteuerung unmöglich. Die Unternehmensführung hat weder die Ressourcen, noch die Kontrolle, noch die Legitimation, um die Wirklichkeitskonstruktionen aller Anspruchsgruppen zu bestimmen. „Organisiere das Unternehmen so, dass es sich so weit wie möglich selbst organisieren und selbst regulieren kann“ (ebd., S.142). Ereignisse werden nicht bestimmt, es werden lediglich die Bedingungen ihrer Entstehung optimiert.

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##5.Management durch Identität Die Konzeption von Management als Instrument der Komplexitätsbewältigung ist nicht neu (Kappelhoff 2002; Schreyögg 2002), allerdings fehlen häufig pragmatische Instrumente. Wenn Management gleichzeitig Knappheiten reduzieren und Komplexität überwinden soll, wird ein wirkungsvolles Instrument der Orientierung nötig. Diesem muss es gelingen, den Einsatz der Ressourcen der Organisationen und das Verhalten der Anspruchsgruppen zu lenken. Beide Aspekte können unter der Steuerung von Entscheidungen zusammengefasst werden. Diese Orientierung wird hier dem Konzept der Identität zugesprochen. Systemtheoretisch betrachtet, dient die Identität als Hilfsmittel der Komplexitätsreduktion (vgl. Lewandowski 2004 291ff).

Alternativ werden für die Funktion der Identität die Begriffe des Fraktals (vgl. Kruse 1997), des Magneten (vgl. Haken 1986) oder des Ordners (vgl. Kriz 2005) verwendet. Gomez, Malik & Oeller (1975) behandeln das Schaffen von Ordnung unter dem Begriff der „Constraints“. Diese schränken die Anzahl der möglichen Zustände eines Systems ein. Auch wenn die Autoren Constraints nicht explizit mit der Identität in Verbindung verbringen, so beschreiben ihre Ausführungen zu den Regeln einer Organisation doch ziemlich genau das, was hier gemeint ist. „Jede Regel schränkt irgendeinen Bereich des Verhaltens ein (ebd., S.233). Die organisationale Identität funktioniert als implizite Regel, die das mögliche Verhalten der Anspruchsgruppen auf ein Verhalten im Sinne der organisationalen Identität reduziert.

Die organisationale Identität im Schlagwort Corporate Identity zu Tage (vgl. Esch et al. 2006; Ollins 1990; Birkigt & Stadler 2002). Tanneberger (1987). „Die Unternehmensidentität bezeichnet die Erkennbarkeit und Wiedererkennbarkeit der individuellen Eigenheit eines Unternehmens. Identität in diesem Sinne umfasst auch das Erkennen und Wiedererkennen von Teilen des Gesamtunternehmens und das Zuordnen der Teile zu demselben“ (ebd., S.172). Die Identität schafft Orientierung im Gestalten, Lenken und Entwickeln der Organisation. Sie gibt vor, wie die Interaktionsbeziehungen zwischen der Organisation und ihren Anspruchsgruppen gestaltet, gelenkt und weiterentwickelt werden. Die Ereignisse setzen sich aus Leistung, Verhalten, Kommunikation und Design zusammen (vgl. Regenthal 2009). Aus Sicht des Managements gilt es nach aussen Bedürfnisse und nach innen Ressourcen zu bestimmen. Die Identität schafft Einzigartigkeit nach aussen und Kohärenz nach innnen. In beiden Fällen wird durch die Identität die Anzahl der möglichen Zustände eines Systems eingeschränkt. Die Interaktionen und mit ihnen die Ereignissystem werden eindeutiger.

Die Unternehmensidentität wird in der Marke einer Organisation zusammengefasst. Sie umfasst die Markenkompetenz, den Markennutzen, das Markenbild, die Markenattribute und die Markentonalität. Sie gibt Antworten auf die Fragen, „Wer bin ich?“, „Was biete ich an?“, „Wie trete ich auf?“, „Über welche Eigenschaften verfüge ich?“ und „Wie bin ich?“ (vgl. Esch 2008, S.40). Die Marke stiftet allen Anspruchsgruppen Möglichkeiten zur Identifikation. Sie spielen in einer ausdifferenzierten Gesellschaft eine immer grössere Rolle für die Identitätsarbeit des Individuums (vgl. Hellmann, 2003). In einer immateriellen Welt steuern Marken die Ereignissysteme, sie sind dominieren die Konstruktion der Wirklichkeitskonstruktion des Individuums. Dies gilt für Kunden ebenso wie für Aktionäre.

Durch ihre Beziehungen zu den von ihnen gewählten Organisationen fügen die Anspruchsgruppen ihre Selbstbilder zu einem neuen Ganzen zusammen. Dadurch bildet sich wiederum die Wirklichkeitskonstruktion der Organisation. Sie ist nicht zentral gelagert sondern in den Köpfen aller Anspruchsgruppen verteilt. Die Identifikationskraft der Organisation gilt auch für die Mitarbeitenden. Sie finden in der organisationalen Identität Sinnangebote, die zur Weckung von organisationalen Energien führen (vgl. Bruch & Vogel 2005). Die Marke gewinnt folgerichtig eine zunehmende Bedeutung bei der Analyse und Optimierung des Humankapitals einer Organisation (Krobath & Schmidt; Petkovic 2008; Zeplin 2006). Es sollte deutlich geworden sein, dass die Unternehmensidentität nicht vorgegeben wird, sondern durch die Anspruchgruppen hervorgebracht und weiterentwickelt wird.

##6. Fazit und Ausblick Die Multioptionsgesellschaft führt zu einer Vielzahl von möglichen Managementtheorien und zu einer Vielfalt von möglichen Diagnosen der Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Die zentrale Idee dieser Artikel lag in der Umkehrung von Knappheiten und Überflüssen. Die Umdeutung wird aus Sicht des Artikels nötig, weil bei der Fortsetzung bisheriger Managementprinzipien die Knappheiten noch knapper und die Überflüsse noch überflüssiger werden. Folgt man dieser Umdeutung, so gilt es in der Zukunft näher zu untersuchen, was in einer modernen Gesellschaft tatsächlich knapp und was tatsächlich überflüssig ist. Die Ergebnisse auf diese Frage gilt es mit historischen Antworten zu vergleichen. Der Vergleich kann helfen die Transformationskräfte besser zu beschreiben, die zu einem Wandel der Knappheiten und deshalb zu einem Wandel des ökonomischen Problems führen. Folgt man dem Konzept des Managements durch Identität, so ist dem Erarbeitungsprozess der organisationalen Identität stärkere Beachtung zu schenken. Es stellt sich schliesslich die Frage, welche konkreten personellen und organisationalen Führungsaufgaben durch das Management durch Identität entstehen.

Literatur

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