Trendstudie 2014

Risiken digitaler Arbeitswelten

Studie 11 der Wissensfabrik / September 2014

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Zusammenfassung im Alpha
Interview in HR Today
Artikel im Personalmagazin

Am 15.5 führt die Wissensfabrik das zweite Atelier zum Thema “Chancen und Risiken digitaler Arbeitswelten” durch. Hier gibt es mehr Informationen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung: Digitale Arbeitswelten

Das Internet verändert unsere Arbeitsumgebungen. Eine Vielzahl der Wissensarbeiterinnen verbringt den gesamten Arbeitstag vor Bildschirmen. Mensch und Maschine können als Ressourcen immer weniger voneinander getrennt werden. Mitarbeitende brauchen Technologie, um zu kommunizieren und Wertschöpfung zu erbringen. Ohne Internet fehlen die Informationen und die Kommunikationsmöglichkeiten. Die Zukunft der Arbeit findet in digitalen Arbeitsumgebungen statt.

Aush Sicht des Managements wird das Zusammenspiel zwischen analoger und digitaler Arbeitsumgebung zum zentralen Erfolgsfaktor. Die Arbeitsumgebung beeinflusst, wie gut Mitarbeitende zusammenarbeiten, ob sie ihre Kreativität ausschöpfen, wie gut das Wissen fliesst und wie Kunden eingebunden werden. Die Vorteile digitaler Arbeitswelten sind unbestritten. Flexibilisierung von Arbeitsort und –zeit, neue Formen der Zusammenarbeit, Beschleunigung der Prozesse, neue Möglichkeiten im Controlling durch Big Data, sind nur einige der digitalen Vorteile.

Doch die Digitalisierung der Arbeit vollzieht sich nicht ohne Risiken. Zum einen ist die Digitalisierung selbst ein Risiko. Die Digitalisierung nicht, falsch oder zu spät zu verstehen, ist wohl das grösste Risiko überhaupt. Zum anderen entstehen in den vier Dimensionen der Digitalisierung – der analogen Arbeitsumgebung, der digitalen Arbeitsumgebung, den Fähigkeiten der Mitarbeitenden und der Unternehmenskultur zahlreiche Einzelrisiken. Diese Risiken an der Schnittstelle von HR und IT gilt es frühzeitig zu erkennen und zum Thema der Unternehmensentwicklung zu machen.

Auf Basis einer früheren Studie in diesem Jahr stellte die Wissensfabrik fünfzehn Risiken ins Zentrum ihrer diesjährigen Trendstudie. Ziel der Trendstudie war es, die Risiken im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit, potenziellen Schaden sowie die nötige Aufmerksamkeit des Managements bewerten zu lassen. Zwischen dem 19. und 31. August 2014 nahmen 232 Experten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an der Befragung Teil. 47% der Befragten arbeiten in der Personalabteilung, ein Drittel der Befragten ist Teil der Geschäftsleitung.

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Einleitung: Fünf Dimensionen digitaler Risiken

Zuerst wollte die Wissensfabrik wissen, wie stark die teilnehmenden Unternehmen überhaupt von der Digitalisierung betroffen sind. Mit der Digitalisierung wurde das Vordringen des Internets in sämtliche Bereiche des Alltags definiert. 57% der Befragten geben an, als Unternehmen stark von der Digitalisierung betroffen zu sein. 40% fühlen sich betroffen und nur gerade 3% der Befragten fühlen sich wenig betroffen. Diese Zahlen zeigen, wie zentral der digitale Reifeprozess als Managementthema geworden ist.

In einem zweiten Schritt wollte die Wissensfabrik wissen, ob die Digitalisierung von den Befragten eher als Chance oder Gefahr betrachtet wird. Die Frage wurde aus der Perspektive des Landes, des Unternehmens, der Abteilung sowie der eigenen Person beantworten. Digitalisierung wird überwiegend als Chance wahrgenommen. Erfreulicherweise betrachten 56% der Befragten die Digitalisierung als Chance für ihren Betrieb. Am skeptischsten sind die Befragten in der persönlichen Bewertung der Digitalisierung. Etwas mehr als jeder Zehnte nimmt die Digitalisierung als Gefahr oder eher als Gefahr für sich wahr.

Hinter den bewerteten Risiken stehen vier Dimensionen der Digitalisierung eines Unternehmens. In allen diesen Dimensionen entstehen Risiken. Damit wurden in der Studie Entwicklungen und Ereignisse bezeichnet, die den Unternehmenserfolg in den nächsten 10 Jahren gefährden könnten. Als fünfte Risikodimension fungiert die Meta-Ebene des Managements. Denn auch ein ungenügendes Management des digitalen Wandels beziehungsweise eben der daraus resultierenden Gefahren stellt ein Risiko dar.

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Einleitung: Bewertung durch Teilnehmende

Zuerst beurteilten die Befragten auf einer 5er-Skala den potenziellen Schaden. Das grösste Schadenpotenzial orten die Befragten bei einer zu wenig ausgeprägten Changefähigkeit (Mittelwert 4.06). Grosse Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg erkennen die Befragten auch beim fehlenden Verständnis für künftige Märkte (4.01) und dem Ignorieren des Kundenwissens (3.99). Auf weiteren Plätzen folgen fehlende digitale Kompetenzen (3.84), ungenügende digitale Arbeitsumgebungen (3.82) und eine fehlende Digitalisierungsstrategie (3.78). Ungenügende digitale Arbeitsumgebungen sind für die Befragten ein grösseres Risiko als leistungshemmende analoge Arbeitsumgebungen (3.36). Anders ausgedrückt: New Work heisst nicht nur Büros zu designen, sondern auch Software und Apps auszuwählen.

Ungenügende digitale Arbeitsumgebungen sind für die Befragten ein grösseres Risiko als leistungshemmende analoge Arbeitsumgebungen

In einer zweiten Runde bewerteten die Befragten die Wahrscheinlichkeit, von den Risiken betroffen zu sein. Dazu stand wieder eine 5-er-Skala zur Verfügung. Die mit Abstand höchste Wahrscheinlichkeit erhält das Risiko „Always On“ (3.28). Damit wurden die Gefahren der Vermischung von Arbeit und Freizeit bezeichnet. Hohe Werte erhalten auch eine zum digitalen Kontext unpassende Unternehmenskultur (2.93) sowie eine zu wenig ausgeprägte Changefähigkeit (2.89). Eine hohe Betroffenheit erkennen die Befragten auch bei fehlenden digitalen Kompetenzen (2.84) und Cyberrisiken (2.83). Eine tiefe Eintrittswahrscheinlichkeiten sehen die Befragten bei den Risiken Compliance (2.26), Mensch vs. Maschine (2.27) und analoge Arbeitsumgebungen (2.28).

Aus der Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden ergibt sich eine graphische Darstellung, die zusätzliche Informationen über die Gefahr der Risiken verleiht. Die Grafik zeigt, dass sich die Einschätzung von Wahrscheinlichkeit und Schadenpotenzial gleichen. Je höher die Wahrscheinlichkeit desto grösser der Schaden. Je weiter entfernt das Risiko von der Ecke links unten liegt, desto grösser ist die Gefahr. Mathematisch handelt es sich um die Länge des Vektors ausgehend vom Nullpunkt. Vier Risiken heben sich etwas ab: Die Changefähigkeit (4.99), die Erschliessung neuer Märkte 4.82), die digitalen Fähigkeiten (je 4.79), sowie die Integration des Kundenwissens (4.77).

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Abb 1. Auf einer 5-er Skala bewertete Risiken, je weiter das Risiko von der Ecke unten links entfernt liegt, desto grösser die Gefahr

Die Abbildung zeigt, wo die Aufmerksamkeit des Managements tatsächlich sein sollte. Bei den Risiken mit grösster Gefahr handelt es sich um abteilungsübergreifende Themen. Es sind Managementaufgaben, die eine Abteilung kaum alleine bewältigen kann. Sie enthalten Aspekte des Marketings bzw. des Innovationsmanagements (Wie verändern sich die Kundenbedürfnisse?), des HRs (Welche Fähigkeiten braucht es für die Befriedigung dieser Bedürfnisse?) und der IT (Welche digitale Infrastruktur ist dafür nötig?). Gemeinsam ist den Risiken mit grosser Gefahr, dass sie ein unternehmerisches Verhalten der Mitarbeitenden erfordern.

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Verlangte Managementaufmerksamkeit

Zuletzt beurteilten die Befragten die nötigte Managementaufmerksamkeit für die fünfzehn Risiken. Dazu konnten sie 100 Punkte auf die Risiken verteilen. Vier Risiken konnten sich von den anderen etwas absetzen. Am meisten Aufmerksamkeit erhielt die Changefähigkeit (10.5), gefolgt von der Integration des Kundenwissens (9.5), den neuen Märkte (9.3) und Always On (8.7). Ein schlechtes HRM folgt mit etwas Abstand auf dem fünfen Rang (8.3). Ganz am Ende der Ranglisten finden sich Mensch vs. Maschine (2.3), die analogen Arbeitsumgebungen (3.8) und die Compliance Risiken (4.0)

Gemeinsam ist den Risikenm mit hoher antizipierter Gefahr, dass sie ein unternehmerisches Verhalten der Mitarbeitenden erfordern.

Antizipierte Gefahr und gewünschte Aufmerksamkeit des Managements entsprechen sich stark. Diese Feststellung ist erfreulich, da die Aufmerksamkeit an das richtige Ort geht. Bei näherer Betrachtung entdeckt man zwei Themen mit verhältnismässig zu wenig Aufmerksamkeit: Die Integration des Kundenwissens sowie die Changefähigkeit. Hier stimmen prozentual die eingeschätzte Gefahr mit der gewünschten Aufmerksamkeit nicht überein. Umgekehrt geniesst gemäss Befragung das Thema Mensch vs. Maschine etwas zu viel Aufmerksamkeit. Allerdings warnt die Wissensfabrik vor der Unterschätzung dieses Themenkomplexes, da aus ihrer Sicht langfristig das richtige Verhältnis zwischen Mensch und Maschine stark wettbewerbsentscheidend wirkt.

Die grösste Einigkeit der Befragten (Standardabweichung) im Hinblick auf die Managementaufmerksamkeit gibt es bei Risiken mit tiefer Aufmerksamkeit, also bei Mensch vs. Maschine (3.88), analoger Arbeitsumgebung (4.98), digitaler Arbeitsumgebung (4.98) und Aufbauorganisation (5.49). Die tiefen Werte bestätigen sich, wenn man sich anschaut, wie viele Befragte überhaupt Managementaufmerksamkeit für diese Risiken wollen. So erhielt das Risiko Mensch-Maschine nur von 44% der Befragten Punkte. Ebenfalls tief in dieser Auswertung schneiden Compliance Risiken (57.43%) und analoge Arbeitsumgebungen ab (58.11%) ab.

Die Risiken mit durchschnittlich mehr verlangter Managementaufmerksamkeit haben auch eine grössere Standardabweichung. Am meisten differenzieren die Antworten bei den hoch bewerteten Risiken „Always On (11.12), „HRM“ (10.26) und digitale Märkte (9.21). Das lässt zwei Interpretationen zu. Entweder sind die Unternehmen unterschiedlich von den Risiken betroffen oder die Befragten nehmen die Risiken unterschiedlich wahr. Diese Frage will der nächste Abschnitt versuchen zu beantworten. Dort geht es darum, die Unterschiede zwischen den Befragten zu beleuchten und so zusätzliche Erkenntnisse zu gewinnen.

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Unterschiede zwischen den Befragten

In der Suche nach Unterschieden interessierten die Differenzen zwischen Mitgliedern der Geschäftsleitung und der Belegschaft, zwischen Konzernen und KMU sowie zwischen der Generation Y und anderen Mitarbeitenden. Bei den Gefahren zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Konzernen und KMUs. Konzernmitarbeiter stufen vier Risiken deutlich höher ein: Cyberrisiken, ein schlechter Employer Brand, fehlende Changefähigkeit und die Arbeitsumgebungen. Umgekehrt wird die Gefahr von unterentwickelten digitalen Arbeitsumgebungen oder fehlenden digitalen Fähigkeiten tiefer bewertet.

Die Generation Y betrachtet eine unreife digitale Kultur als grösste Gefahr überhaupt.

Interessant sind die Antworten der Generation Y, da man ihr grosse Nähe zum Internet nachsagt. Besonders sticht die antizipierte Gefahr einer unterentwickelten Unternehmenskultur heraus. Eine unreife digitale Kultur wird als grösste Gefahr überhaupt betrachtet. Überraschend ist die im Vergleich höhere Bewertung der Gefahrn eines schlechten HRM. Entspannter geht die Generation Y mit Cyberrisiken und einem falschen Mensch-Maschinen-Verhältnis um. Vielleicht werden diese Risiken tiefer bewertet, weil sich die Generation Y im Umgang mit dem Internet sicherer fühlt.

Die Generation Y wünscht sich im Vergleich mehr Aufmerksamkeit für den Employer Brand, die analoge und digitale Arbeitsumgebung sowie die digitale Strategie. Beim Vergleich der Aufmerksamkeit zeigen sich zwei weitere auffällige Unterschiede. Die Belegschaft wünscht sich im Vergleich zum befragten Kader mehr Aufmerksamkeit für das HRM und „Always On“. Gut möglich, dass die Mitarbeitenden jene Themen hoch bewerten, die für sie am stärksten im Alltag spürbar sind. Umgekehrt setzen die Kader Schwerpunkte bei den strategischen Themen “Neue Märkte”, “digitale Strategie” und “Cyberrisiken”.

Zuletzt geht es noch darum die Unterschiede in Bezug auf die Managementaufmerksamkeit für Always On, HRM und neue Märkte zu entschlüsseln. Hier differenzierte die gewünschte Managementaufmerksamkeit besonders stark. Schaut man sich die Bewertung des potenziellen Schaden an, so sind die Unterscheide bei den Cyberrisiken am grössten. Die grössten Unterschiede bei der Eintritsswahrscheinlichkeit erzielt aber das HRM. Das heisst die Befragten beurteilen vermutlich die Qualität ihres momentanen HRM sehr unterschiedlich.

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Risiken zu Chancen machen

Jedes Risiko hat das Potenzial zu einer Innovation zu werden. Dann nämlich, wenn das Management präventiv agiert, die Risiken gar nicht erst eintreten lässt und sich dadurch einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschafft. Das Risiko-Management wird so Teil der Unternehmensstrategie. Die Befragten glauben, dass die Risiken auf oberster Führungsebene thematisiert werden müssen und es für ein erfolgreiches Risikomanagement auch die entsprechende Managementkompetenz braucht.

Damit die Digitalisierung als Ganzes zur Chance wird, braucht es in der Optik der Wissensfabrik eine alle Abteilungen und Know-How-Tragenden betreffende Digitalisierungsstrategie. Diese steuert, wo in Bezug auf Hardware, Software, Unternehmenskultur und Kompetenzen investiert werden soll und wie man die entsprechenden Risiken verhindern will. Ein wichtiger Teil davon ist die Datenstrategie. Sie klärt, wann welche Daten in welcher Form gesammelt werden. Um die Risiken zu Chancen zu machen, fordern die Befragten ein aktives Verhalten gegenüber den Risiken. Die Digitalisierung soll nicht einfach passieren, sondern Chancen und Gefahren sollen beobachtet und analysiert werden.

Dazu will man Kunden und Mitarbeitende stärker einbeziehen. Eine besondere Rolle spielt für die Befragten die Generation Y. Sie steht für die Zukunft und hat die Entstehung und Verbreitung des Internets sehr bewusst erlebt. Durch die aktive Integratetion werden die jungen Mitarbeiterinnen in die Verantwortung genommen, und gleichzeitig an das Unternehmen gebunden. Wichtig ist für die Befragten weiter eine offene Kultur, in der Risiken angesprochen werden und Fehler als Anlass für Lernprozesse betrachtet werden. Chancen und nicht Ängste sollen die Kultur prägen. Transparenz, Offenheit und Neugierde werden als weitere Stichworte dieser Kultur genannt.

In der Bewältigung der Risiken empfehlen die Befragen die Kraft des Crowd Sourcings zu nutzen, also sich mit Fachpersonen in Communities of Practice, an Messen und Fachtagungen auszutauschen. Um zu neuen Ideen zu kommen, kann es sinnvoll sein, neue Mitarbeitende einzustellen, die mit der Digitalisierung eng vertraut sind. Quereinsteiger könnten dem Risikomanagement im HRM neue Impulse verleihen. Als weitere Instrumente des Risikomanagements werden Trendscouting, Szenarien, Simulationen und Offline-Zonen genannt (vgl. auch erste Risikostudie zu digitalen Arbeitswelten).

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Risikomanagement und Personalabteilung

Die Risiken skizzieren Managementaufgaben, die unerledigt zu Einbussen im Unternehmenserfolg führen. Es stellte sich aber die Frage, wer in der Praxis für diese interdisziplinären Themenkomplexe mit grosser Tragweite verantwortlich ist. Alle Risiken dieser Studie mit grosser Eintrittswahrscheinlichkeit und grossem potenziellen Schaden sind im Kern HR-Risiken, da sie das Verhalten der Mitarbeitenden betreffen. Die Risiken digitaler Arbeitsumgebungen verweisen deshalb auch auf das künftige Rollenprofil der Personalabteilung.

Die Risiken digitaler Arbeitsumgebungen verweisen auf das künftige Rollenprofil der Personalabteilung.

Hervorgehoben werden von den Befragten vor allem Gestaltungsaufgaben der künftigen Arbeitswelt. Um die Risiken in Chancen zu verwandeln, braucht es Arbeitsumgebungen, die Wandel, die Erschliessung der neuen Märkte und die Integration des Kundenwissens fördern. Dabei ist die digitale Arbeitsumgebung genauso wichtig wie die analoge. Durch das Internet der Dinge und die Augmented Reality werden Arbeitsumgebungen in den nächsten Jahren noch digitaler werden. Gerade die Generation Y erwartet darüber hinaus eine Unternehmenskultur, welche die Werte der digitalen Gesellschaft spiegelt.

Will sich die Personalabteilung um diese Risiken kümmern, ist eine ganzheitliche Optik notwendig, die HRM im direkten Zusammenhang zum operativen Geschäft sieht. Personal- und Unternehmensentwicklung sind direkt an den Märkten der Zukunft auszurichten. Das setzt voraus, dass HR Profis verstehen, in welche Richtung sich das operative Geschäft entwickelt. Darüber hinaus ist eine Ausweitung der Optik auf alle Ressourcen eines Unternehmens nötig. Dazu gehören externe Know-How-Lieferanten, die im Zuge der Relativierung fester Arbeitsbeziehungen an Bedeutung gewinnen. Ebenso wichtig sind die Roboter und Algorithmen, die sich für immer mehr Jobs bewerben.

Aus Sicht der Wissensfabrik überrascht deshalb die geringe Bedeutung, die dem suboptimalen Verhältnis von Menschen und Maschinen eingeräumt wird. Möglicherweise war das Risiko zu abstrakt formuliert, um höhere Bewertungen zu erhalten. Doch die Digitalisierung verschärft in Kombination mit dem Kostendruck in vielen Unternehmen die Frage, ob man in Maschinen oder Menschen investieren soll. Dazu muss man die Vorzüge, Nachteile und Risiken menschlicher und maschineller Arbeitskraft kennen. Auch deshalb könnte es in Zukunft nötig sein, HR und IT näher aneinander zu führen oder die Abteilungen im Sinne eines integrierten Managements von Risiken und Innovationsentscheiden ganz zu vereinen.

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Management Takeaway

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