HRM Trendstudie 2012

Die Folgen der Digitalisierung: Neue Arbeitswelten, Wissenskulturen und Führungsansätze

Inhaltsverzeichnis dieser Seite

Anlass

Es gibt kaum etwas, das die Digitalisierung in den letzten Jahren nicht verändert hat. Die Digitalisierung umfasst wesentlich mehr als die Verwandlung von Papier in Dateien. Sie beschreibt, wie das Leben mehr und mehr digital wird, das heisst vom Internet unterstützt wird. Das Smartphone, das tablet und der Laptop sind treue Begleiter geworden. Der technologische Wandel hat unsere Beürfnisse und Gewohnheiten stark verändert. Unser Medienkonsum, unsere Einkaufsgewohnheiten, unser Informationsverhalten, unser Umgang mit Kultur, mit Musik und Film sind nicht mehr gleich wie in der Zeit vor dem Internet. Die Digitalisierung rüttelt auch an unseren arbeitsgewohnheiten. Wir verbringen unsere arbeitstage vor einem Bildschirm, indem wir Wissen aufnehmen, verarbeiten und für andere aufbereiten. Wir informieren uns im Internet statt mit Büchern. Wir vernetzen und vermarkten uns mit hilfe von Social Media. Wir skypen und chatten mit Mitarbei- tenden, die im selben Unternehmen arbeiten, sich aber kilometerweit entfernt befinden. Statt im Büro, arbeiten wir im Zug, im Restaurant und zu hause im Garten Und trotzdem: Die Digitalisierung hat erst gerade begonnen.

Die Digitalisierung ist nicht die einzige Veränderung, die im Gang ist. Im Vordergrund der Studie stehen zwölf Megatrends und die von ihnen ausgelösten Gegentrends. alle werden sich auf dem Weg in die Zukunft mehr oder weniger stark auf die Wirtschaft auswirken. herauszufinden, welche trends die Unternehmen am meisten prägen und wie sich die trends konkret auswirken werden, war der anlass dieser Studie. Sie interessiert sich insbesondere für die auswirkungen der Megatrends auf die arbeit, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden sowie die anforderungen, die an sie gestellt werden. Megatrends sind Entwicklungen, die langsam, aber kontinuierlich Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und die uns zur Verfügung stehenden technologien verändern. Die Studie zeigt, dass für die Befragten neben der Digitalisierung insbesondere der demografische Wandel, die Wissensgesellschaft und der daraus resultierende Stress im Vordergrund stehen.

Durch das human Resources Management (HRM) werden die Bedürfnisse der Kunden, der Mitarbeitenden und der Organisation in Einklang gebracht. aus- gehend von den zukünftigen Bedürfnissen der Kunden und den angebotenen Produkten, bestimmt das HRM, welche Fähigkeiten und welches Wissen ein Unternehmen braucht. Die Organisation strebt nach Effizienz, Gewinn und Inno- vation. Die Mitarbeitenden dagegen wünschen sich eine sinnvolle und iden- titätsstiftende arbeit, eine ausgeglichene Work-Life-Balance sowie einen ange- messenen Lohn. Das HRM ist aufgefordert, ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und jenen des Unternehmens herzustellen. Das HRM ist ebenso dafür verantwortlich, dass ein Unternehmen die für die Bewältigung der Zukunft nötigen immateriellen Ressourcen besitzt. Dazu gehören neben den Kompetenzen und dem Wissen eines Unternehmens auch weichere Faktoren wie Werte, der Grad der Identifikation und die Bereitschaft zum ständigen Wandel.

Die Studie zeigt in einem ersten teil, welche trends von den Befragten besonders stark wahrgenommen werden. In einem zweiten teil werden die herausforderungen und Managementaufgaben beurteilt, die sich aus diesen Veränderungen ergeben. Die Wissensfabrik wollte wissen, welche herausforderungen als besonders wichtig beurteilt werden und wie gut die Unternehmen die daraus resultierenden Managementaufgaben heute bewältigen. Zudem wollte die Wissensfabrik wissen, wie weit die Digitalisierung des HRM fortgeschritten ist – in Bezug auf die HRM-Prozesse und die eingesetzten Instrumente. am Ende der Studie werden die Ergebnisse aus Sicht der Wissensfabrik analysiert und in zehn 10 Diskussionsthesen zur Zukunft des HRM zusammengefasst.

Grundlage der Studie bildet eine internetbasierte Befragung zwischen dem 7. März und dem 20. april 2012. Für die Stichprobe wurde zuerst das persönliche netzwerk angeschrieben. Ergänzend wurde im Internet gestaffelt nach Kontakten gesucht, die sich für die Zukunft des HRM interessieren. Die auswahl beschränkte sich auf die Deutschschweiz sowie den österreichischen und deutschen Bodenseeraum. Eine tabelle im anhang zeigt, wie sich die Stichprobe der 134 Befragten zusammensetzt.

Neue Herausforderungen

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Neue Managementaufgaben des HRM

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Fazit

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1. Die Megatrends Wissensgesellschaft, Vernetzung und Digitalisierung machen das Wissen zur wichtigsten Ressource des Unternehmens. Das stärkt die Bedeutung des HRM. Wenn Wissen tatsächlich die wichtigste Ressource der Zukunft ist, dann muss das HRM zur Kernabteilung des Unternehmens werden. In dieser Funktion ist es dafür verantwortlich, dass ein Unternehmen bestmöglich von seinen Wissensreichtümern profitiert. Dazu identifiziert das HRM die wichtigsten Know-how-Träger und bindet diese an das Unternehmen. Dabei spielen junge Talente (Stichwort Talent Management) genauso eine Rolle wie bald zu pensionierende wissensreiche Mitarbeitende. Um die Chancen der Zukunft zu nutzen, bildet es seine Know-how-träger fortlaufend weiter.

2. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen HRM liegt in der Unterstützung der Unternehmen und ihrer Mitarbeitenden zum ständigen Wandel. Das setzt voraus, dass sich eine Organisation immer wieder neu mit der Zukunft beschäftigt und dazugehörige Methoden und Prozesse institutionalisiert. noch wichtiger ist eine Unternehmenskultur, die Veränderung zulässt und das Lernen als Individuum, team und Unternehmen fördert. Die Bedeutung der Wandlungsfähigkeit von Menschen und Unternehmen nimmt zu. Das Lebenstempo erhöht sich, das verkürzt die Dauer von Produktlebenszyklen, von Wettbewerbs- und Wissensvorteilen. Das HRM leistet dann einen Beitrag zur erfolgreichen Organisation, wenn es gelingt, die Bedürfnisse von Kunden, Mitarbeitenden und Unternehmen in Einklang zu bringen.

3. Die Megatrends Vernetzung, demografischer Wandel, Digitalisierung, Wissensökonomie, Stress und Mobilität verändern die Arbeitswelt. Für Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter lösen sich die Grenzen zwischen arbeit und Freizeit, zwischen Büro und Zuhause weiter auf. Die Unternehmen wandeln sich zu netzwerken, in denen hierarchien relativiert werden und sich teams über die Grenzen des Unternehmens erstrecken. Diese teams integrieren Lieferanten und Kunden, gearbeitet wird häufig (nur) im Internet. Der Wandel der arbeitswelt verlangt neue Konzepte von Management und Führung. Diese schenken dem Selbstbestimmungsbedürfnis, der Familie und der Work-Life-Balance genauso Beachtung wie den Forderungen nach Beschleunigung, Effizienz, Mobilität und Flexibilität Die neue Arbeit stellt hohe anforderungen, insbesondere weil die Selbstverantwortung, die notwendigkeit der Eigeninitiative, die Komplexität und der abstraktionsgrad der arbeitsaufgaben sowie die Geschwindigkeit der arbeit zunehmen. Diesen anforderungen werden nicht alle nachkommen können und nicht alle nachkommen wollen.

4. In umstrittenen Wettbewerben mit immateriellen Produkten braucht die Organisation eine starke Marke. Besondere Bedeutung hat aus Sicht des HRM das Employer Branding. Mit dessen hilfe vermarktet sich das Unternehmen als attraktiver arbeitgeber und gestaltet die Personalprozesse marken- und bedürfnisorientiert. Das wird gerade vor dem hintergrund des Fachkräftemangels immer wichtiger. Employer Branding setzt das Generieren von aufmerksamkeit genauso voraus wie die Festigung des Images. Es findet gleichzeitig im realen und virtuellen Raum statt. Im Zuge der Vernetzung ändert sich das Markenverständnis. Die Marke wird nicht mehr vom Management vorgegeben. Sie ist das Ergebnis eines laufenden aushandlungs- und Definitionsprozesses der anspruchsgruppen. Die starke Bedeutung der Marke lässt das Marketing und das HRM näher zusammenrücken.

5. Das Kompetenzmanagement wird zum Wissensmanagement. Unternehmen stehen vor der herausforderung, ihre Wissensbestände mitarbeiterunabhängig zu speichern und weiterzuentwickeln. Der Wissenstransfer erhält vor dem hintergrund des demografischen Wandels eine stärkere Bedeutung, weil es in den nächsten Jahren zu vielen Pensionierungen kommt. Zudem nimmt die Loyalität der Mitarbeitenden ab. Unternehmen wissen also nie, wie lange ihnen die aufgebauten Kompetenzen der Mitarbeitenden noch zur Verfügung stehen. Weil sich gleichzeitig Produkte schneller erneuern, die Märkte transparenter und Wettbewerbsvorteile dadurch kurzfristiger werden, kommt dem Wissensmanagement eine wettbewerbsentscheidende Funktion zu. Wer das bessere Wissensmanagement hat, ist schnel- ler im Innovationsprozess und hat einen besseren Überblick über die Faktoren, die seine Kosten und seinen Erfolg beeinflussen Zu einem wertschöpfenden Wissensmanagement gehört ein Innovationsmanagement, das die von Mitarbeitenden und Kunden generierten Ideen laufend sammelt, dokumentiert, visualisiert, beurteilt und deren Umsetzung kontrolliert. Die meiste Information fällt an der Basis der Organisation an. Manager müssen in Zukunft in erster Linie nicht Wissen, sondern Wissen über Wissen besitzen.

6. Das zukünftige Kompetenzmanagement orientiert sich an den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Personalentwicklung nach dem Giesskannen-Prinzip ist ineffizient und zielt an den individuellen Entwicklungsbedürfnissen vorbei. Interne Personalentwicklung aufzubauen ist kostenintensiv und lohnt sich nur noch für Grosskonzerne. Um Mitarbeitende bedürfnisgerecht zu fördern, werden Standortbestimmungen, assessments und Coachings eingesetzt. Diese Instrumente ermöglichen es, die Entwicklungsbedürfnisse präzise zu bestimmen und dazugehörige Massnahmen abzuleiten. Das persönliche Wissensmanagement, der Umgang mit Social Media sowie die Work-Life-Balance sind Weiterbildungsinhalte, die für viele Mitarbeitende relevant sind. Die zukünftige arbeitswelt verlangt sowohl das selbstständigen arbeiten als auch das arbeiten in immer wieder neu zusammengesetzten teams. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist dabei unverzichtbar. Die veränderten Voraussetzungen von Management und Führung ziehen ein individuelles Management Development nach sich.

7. Das HRM verlagert seine Prozesse in das Internet. Die Digitalisierung verändert unseren alltag, verdoppelt unsere Lebenswirklichkeiten und arbeitswelten. Das schafft neue Bedürfnisse und neue Märkte, verändert aus Sicht des HRM aber auch die art und Weise, wie Menschen kommunizieren, Wissen speichern und mit Unternehmen interagieren. Die Digitalisierung prägt heute bereits die Personalrekrutierung, in Zukunft aber auch die Wissenserarbeitung, -dokumentation und -visualisierung. Die Digitalisierung des HRM wird auch deshalb vorangetrieben, weil Unternehmen in umstrittenen Wettbewerben stark auf ihre Kosten achten und ihre Prozesse effizienter gestalten wollen. Wichtig werden deshalb auch Entwicklungen, die bestimmte administrative tätigkeiten des HRM im Sinne des «arbeitenden Kunden» zu aufgaben der Mitarbeitenden machen. So könnten Mitarbeitende in Zukunft einen grossen teil der Personaladministration selbst erledigen.

8. Die Kunden rücken in den Fokus des HRM. Unternehmen erkennen, dass die Kunden neben den (ehemaligen und gegenwärtigen) Mitarbeitenden ihre wichtigsten Know-how-träger sind. Dieses Wissen passiv zu beobachten, wird in Zukunft nicht mehr genügen. Die Innovationspflicht macht es nötig, das Wissen und die Fähigkeiten der Kunden aktiv zu bewirtschaften und in die Entwicklung der Produkkte und Prozesse einzubeziehen. Das HRM wird Social Media nutzen, um Kunden zu freien Mitarbeitenden zu machen. Die Kunden werden gegen Bezahlung durch ihre Feedbacks und Innovationsvorschläge die Produkte und Prozesse des Unternehmens weiterentwickeln. Die Kunden übernehmen in Zukunft also Funktionen, die bisher die Mitarbeitenden erledigten. Kunden werden bei mehreren Unternehmen mitarbeiten, und zwar bei jenen, die ihnen am nächsten stehen und die sie deshalb am besten kennen.

9. Datenmanagement ist Sache des HRM. Die im Internet verstreuten Daten und Informationen zu sammeln und managementorientiert zu visualisieren, wird eine Kernaufgabe des HRM. Die Digitalisierung führt dazu, dass ein immer grösserer teil unseres Denkens und handelns dokumentiert wird und gemessen werden kann. Durch Social Media werden unsere Gedanken transparent und für die Öffentlichkeit zugänglich. Mit jedem akt der Kommunikation (beim Smsen, twittern, Posten, Liken, Mailen, Fotografieren und Filmen) fallen Daten an. Diese liefern immer auch hinweise, wie sich ein Unternehmen und seine Produkte weiterentwickeln könnten. Das HRM als Informationsmanager ist für jene Daten zuständig, die aus Sicht der immateriellen Weiterentwicklung des Unternehmens wichtig sind (Werte, Wissen, Fähigkeiten). Um von diesen Informationen zu profitieren, braucht es neue Instrumente, welche die Informationen filtern und im Sinne der Entscheidungsfindung visualisieren.

10. Bisher fehlen passende Organisationsformen für ein «Neues HRM». Seit Jahren wird die strategische ausrichtung der Personalarbeit propagiert, geschehen ist indes wenig. Organisationsentwicklung und Wissensmanagement spielen im alltag der Personalabteilungen häufig eine nebenrolle. Unternehmen, die sich in einem wissensintensiven und umstrittenen Wettbewerb bewegen, werden sich dies aber kaum mehr leisten können. Es gibt deshalb zwei Möglichkeiten für das zukünftige Verhältnis von Personalabteilung und HRM. Entweder die Personalabteilung löst sich auf, wobei die bisherigen aufgaben an die Mitarbeitenden, die Linie und das Marketing delegiert werden. Oder aber die Personalabteilung leibt sich Funktionen aus dem Marketing, der Marktforschung, der Organisationsentwicklung und dem Controlling ein und wird tatsächlich zu einer Managerin des humankapitals, die dieses markt- und markenorientiert weiterentwickelt. Diese Lösung ist effektiver, verlangt aber eine Relativierung des heutigen Denkens in Unternehmensfunktionen.

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