Warum man HR und IT in einer Abteilung zusammenführen sollte

Ursprünglich erschienen in der Huffington Post vom 28. Juli 2014

Markt- vs. Ressourcentheorie

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es zwei zentrale Theorien, um den Erfolg eines Unternehmens zu erklären. Die Markttheorie besagt, dass der Erfolg durch besonders gutes Eingehen auf die Kundenbedürfnisse resultiert. Gefragt sind dann innovative Produkte und das Erschliessen neuer Märkte. Die entgegengesetzte Ressourcentheorie leitet den Erfolg dagegen aus den Ressourcen eines Unternehmens ab. Die Betriebswirtschaftslehre ist sich einig, dass Erfolg letztlich sowohl aus Ressourcen und Marktverständnis resultiert. Trotzdem schwingt das Pendel aufgrund der Fortschritte in Technologie und Management regelmässig zwischen Markt- und Ressourcentheorie hin- und her. Nach Jahren der Dominanz der Marktperspektive, scheint das Pendel nun zurück zur Ressourcentheorie zu schwingen.

Grund für die Wiederentdeckung der Ressourcentheorie ist die aus der Digitalisierung folgende Transparenz. Sie ermöglicht es Kunden, die Angebote und Preise verschiedener Anbieter genau zu vergleichen. Das setzt Anbieter unter Druck. Gleichzeitig verstärkt die Transparenz des Wissens. Für Unternehmen wird es schwieriger, sich durch Produkte auf dem Markt zu differenzieren. In der Folge suchen Unternehmen statt nach Differenzierungs- nach Kostenvorteilen. Dabei kommt ihnen die gesteigerte Transparenz entgegen. Denn durch die Digitalisierung wird der Ressourcenverbrauch sehr genau dokumentiert - angefangen beim Materialverbrauch und endend bei Workforce Analytics, die den Wertschöpfungsbeitrag der Mitarbeitenden aufzeigen. Vision ist das datengesteuerte Unternehmen, in dem sämtliche Aktionen gemessen und die entsprechenden Zahlen in den Kreislauf des lernenden Unternehmens eingespiesen werden.

alt

Die Ressourcen eines Unternehmens in der digitalen Wissensökonomie

Die zwei wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens sind die Innovationskraft und die Maschinen. Zu den Maschinen gehören die eingesetzten Roboter, aber auch die Hard- und Software und Homepages, die in einem Unternehmen zum Einsatz kommen. An Bedeutung gewinnen die Algorithmen, welche die Kunden leiten und dabei Daten sammeln und auswerten. Die Maschinen verbessern zwar die Effizienz des Unternehmens, für die Innovation sind Menschen aber unerlässlich. Dabei verändert die Digitalisierung die Konstitution des Humankapitals. Das Internet löst die Grenzen zwischen Unternehmen und in ihnen auf. An die Stelle von Arbeitsvorträgen treten Projektverträge, externes Know How zu integrieren wird zu einer wichtigen HR-Aufgabe. So kann rasch, flexibel und ohne langfristige Verpflichtung auf Innovationskraft zugegriffen werden. Netzwerke treten an die Stelle von Hierarchien, weil dadurch Wissensflüsse und Agilität des Unternehmens erhöht werden.

Mitarbeitende und Maschinen lassen sich im Arbeitsalltag kaum mehr voneinander trennen. Die Mitarbeitenden sind auf die IT angewiesen, um Wertschöpfung zu erbringen. Umgekehrt sind die Maschinen auf die Weiterentwicklung durch die Mitarbeitenden angewiesen. Der Erfolg eines Unternehmens basiert deshalb wesentlich darauf, digitale Arbeitsumgebungen zu schaffen, die Kreativität und Innovation fördern. Für die Weiterentwicklung ist die Auseinandersetzung mit den digitalen Märkten der Zukunft fundamental. Nicht nur führt der technologische Wandel zu einer ständigen Weiterentwicklung unserer digitalen Umwelt, sondern durch unser digitales Verhalten fallen auch immer mehr Daten an. Diese erlauben neue Geschäftsmodelle, zum Beispiel indem gesammelte Daten weiterverkauft oder intelligent intepretiert werden. Zudem sind die Daten Grundlage, damit Unternehmen Leistungen personalisiert vertreiben, vermarkten und verrechnen können. Nur sensibilisierte und unternehmerische Arbeitskräfte werden diese digitalen Märkte erschliessen können.

alt

Integration von HR und IT verbessert Risiko- und Investitionsmanagement

Wenn sich die Mitarbeitenden und die IT nicht mehr trennen lassen, braucht es ein integriertes Management der beiden Ressourcen. Dies lässt sich exemplarisch an den Beispielen Risiko- und Innovationsmanagement zeigen. Die Risiken der Zukunft liegen an der Schnittstelle von IT und HR. In der digitalen Zukunft sind jene Unternehmen gefährdet, deren Mitarbeitende nicht über digitale Kompetenzen verfügen, deren Mitarbeitende sich in den sozialen Medien ungeschickt verhalten oder die durch fehlende Sensibilisierung Viren und Spione Eintritt ins Unternehmen verschaffen. Die Risiken einer digitalen Arbeitswelt sind gleichzeitig Innovationspotenziale. Die Zukunft belohnt jene Unternehmen, welche die Risiken frühzeitig erkennen, Prozesse frühzeitig digitalisieren und als Anlass zur Differenzierung wahrnehmen. Das setzt eine Digitalisierungs- und Datenstrategie voraus, die auf HR und IT gleichermassen abgestützt ist. Wer auch in Zukunft IT und HR voneinander trennt, begreift weder die Risiken digitaler Arbeitsumgebungen noch wird er sie rechtzeitig in Chancen umwandeln können.

Eine integrierte Betrachtungsweise von HR und IT ist auch für eine wirkungsvolle Investitionsplanung unerlässlich. Unternehmen erkennen, dass sie digital aufrüsten müssen, um technologisch mithalten zu können. Nur wer seine Hardware, Software, Internetseiten, Algorithmen, aber auch digitalen Prozesse auf dem aktuellen Stand hält, hat eine Chance im globalen digitalen Wettbewerb. Deshalb stauen sich in vielen Unternehmen die Budgets, um in der digitalen Aufrüstung mitzuziehen. Gleichzeitig erkennen sie, dass es eine neue Unternehmens- und Führungskultur sowie neue Kompetenzen braucht, um von den neuen Märkten zu profitieren und deren Risiken verschont zu bleiben. Für die Weiterentwicklung von IT und HR stehen nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Ein digitales Aufrüsten scheint kaum ohne den Abbau von Arbeitsplätzen möglich. Es braucht deshalb eine sorgfältige Abwägung, wo in Menschen und wo in Maschinen investiert wird Das gilt umso mehr, als dass immer mehr Wertschöpfung durch Maschinen erledigt wird. Ein Arbeitgeber muss sich entscheiden, wo er auf Maschinen und wo auf Menschen setzt.

alt

Neue Organisationseinheit durch Fusion von HR und IT

Um IT und HR integriert zu managen, braucht es einen Zusammenschluss auf oberster Führungsebene. Die neue Organisationseinheit erhöht die Effizienz und Effektivität der Ressourcen. Werden HR und IT auch in Zukunft getrennt geführt, stellen sich weder Synergie- noch die Kostensenkungspotenziale. Es wird gelingen neue digitale Märkte zu erschliessen, noch Arbeitsumgebungen zu bauen, die den Erfordernissen einer digitalen Arbeitsumgebung entsprechen. Das Schaffen einer neuen Organisationseinheit ist ein grösserer Eingriff in die Unternehmensarchitektur. Er scheint aber zwingend, damit sich die Versprechen der Ressourcentheorie realisieren. Der Erfolg setzt neben der erfolgreichen Rekrutierung des anspruchsvollen Kompetenzprofils eine Verankerung der neuen Abteilung in der Geschäftsleitung voraus. Wird die neue Einheit nicht in der obersten Führungsebene verankert, scheint eine ressourcenbasierte Weiterentwicklung des Unternehmens schlicht unmöglich.

HRM Trendstudie 2017 HR für Plattformen Neue Rollen für die digitale Organisation Archiv