Futur 2 – Die Zukunft der Arbeit bleibt immer gleich weit entfernt

Die Pandemie hat die Zukunft der Arbeit in Gegenwart verwandelt. Plötzlich darf man sich Du sagen und im Homeoffice arbeiten, auch in der Verwaltung und in Banken. Videokonferenzen etablieren sich als Hilfsmittel, um sich ortsunabhängig abzusprechen, um vom unbekannten Gegenüber einen persönlicheren Eindruck als am Telefon zu erhalten und die Flexibilität aller Beteiligten zu erhöhen. Selbst farbige Sofas mit tätowierten Manager*innen in weissen Turnschuhen gibt es nun überall.

So einige Conservateure entdeckten in den letzten Monaten, warum man mit der Zukunft der Arbeit Geld sparen kann – durch digitale Prozesse, die Reduktion physischer Touchpoints oder der angebotenen Arbeitsfläche. In den nächsten Monaten werden sie sich deshalb mächtig ins Zeug legen, um die Zukunft möglichst schnell zur Gegenwart zu machen. Telemedizin, QR Codes, eShopping, Lieferservices oder berührungslose Interfaces lassen erahnen, wo weitere Automatisierungspotenziale bestehen. Sie unterstreichen gleichzeitig, wie wichtig die digitale Kompetenz eines Unternehmens – Cybersecurity inklusive – geworden ist.

Allerdings: Der Glaube, die Zukunft der Arbeit sei nun realisiert, ist eine gefährliche optische Täuschung. Erstens zahlen alle neuen Tools und Homeoffice-Tage nichts auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden oder die Innovationskraft ein, wenn die Kultur angstdominiert und CEO-zentriert bleibt. Und zweitens bleibt die Zukunft stets gleich weit entfernt. Kaum sind wir auf dem fliegenden Teppich von einer Reise heimgekehrt, wird es schon wieder Zeit, in neue Welten aufzubrechen. Was also könnten die Themen, Kompetenzen und Transformationen von Futur 2 sein?

Illustration Karsten Petrat

Futur 1 wird Gegenwart

Wenn wir post-pandemisch über die Zukunft der Arbeit nachdenken, haben wir es plötzlich mit zwei verschiedenen Zukünften zu tun. Futur 1 mit Jahrgang 2019 trifft auf Futur 2 mit Jahrgang 2021. Dabei schliesst Futur 1 ab, was vor der Pandemie als Zukunft diskutiert wurde. Aber natürlich ist es Futur 2, das künftig hinsichtlich Innovationskraft den Unterschied machen wird. Rückblick. Im Zentrum von Futur 1 stand die digitale Transformation. “Zukunft der Arbeit” hiess eine mit (digitalen) Netzwerken unterlaufene, wandelfähige Organisation zu bauen. Fluchtpunkt des Wandels waren einerseits die Bedürfnisse von digitalaffinen Kundinnen und anderseits die Effizienz- und Intelligenzpotenziale digitaler Technologien. Als Folge der Pandemie wird das Management diese Transformation nun vermehrt aus einer Effizienz-Perspektive beurteilen. Denn plötzlich ist Futur 1 keine Zukunft mehr – und die digitale Readyness von Organisation und Mitarbeitenden mittelfristig kein Differenzierungsfaktor mehr.

In Futur 1 trainiert die Organisationsentwicklung die organisationale Veränderungsfähigkeit. Die Transformation zielt auf neue Kulissen (Räume), Skelette (Organisationsformen) und Hilfsmittel (Hard- und Software) ab. Durch die Normalisierung des Digitalen kehren nun aber in Futur 2 die Inhalte zurück. Unternehmen können endlich wieder Zukunftsmaschinen sein. Die Bühnen und Hüllen der lernenden Organisation werden mit Leben gefüllt. Das passiert gerade noch rechtzeitig. Denn es wird Zeit, sich den grossen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu widmen. Auf der Agenda stehen zum Beispiel das Redesign unserer Städte infolge der Risiken der Klimakrise und der Chancen des Internets der Dinge, die Neuausrichtung des Gesundheitssystems am datenvernetzten Kollektiv, das Kitten von sozialen Trennlinien, das Lindern von Einsamkeit oder die Verlängerung unserer Leben und damit Berufsbiographien. Der Abschied von Futur 1 bedingt zu klären, warum man als Unternehmen innovativ sein will und welche nicht-digitalen Technologien den Lead übernehmen. Wie wär’s mit mRNA oder Geoengineering?

Im Übergang zu Futur 2 erlebt Arbeit eine weitergehende Virtualisierung. Erstens wird noch mehr Repetitives von Maschinen verrichtet, häufig verpackt in Chatbots (die Fragen beantworten) oder Plattformen (die Arbeit zuteilen, zum Beispiel bei Lieferdiensten). Zweitens bestehen immer mehr Teams aus Menschen und KI’s. In der Medizin, in der Anlageberatung oder der Landwirtschaft führen chimärische Teams die analytischen und kreativen Fähigkeiten von Menschen und Maschinen zusammen. Drittens wird Arbeit vermehrt einzig im Virtuellen stattfinden – zum Beispiel durch Händlerinnen, die in Videospielen Lebensberatung anbieten oder virtuelle Grundstücke verkaufen. Das Analoge erlebt kundenseitig dort ein Revival, wo das Erlebnis im Vordergrund steht oder es zu Rückkoppelung kommt und das Digitale wirklich wird – etwa wenn Realitäten aus TV-Serien oder Videospielen analog gespiegelt werden.

1. • Futur 1: Geprägt von digitaler Transformation
   • digital ist besonders, analog normal. Transformation der Voraussetzungen: Räume, Strukturen, Hilfsmittel.
   • Digitale Transformation Social Media, QR-Codes, Videokonferenzen
   • Stärken der Datenkompetenz Datenaffine Unternehmenskultur, Datensicherheit, Datenmodelle
   • Pandemie-Nachbereitung Mobil-Flexibles Arbeiten, Yoyo-Mindset, Hygiene-Kompetenz
2. • Futur 2: Geprägt von postdigitalen Zukünften
   • analog ist besonders, digital ist normal. Transformation der Inhalte: Visionen, Märkte, Wirkung.
   • Grüne Zukünfte De-Karbonisierung, Pflanzenzukünfte, Animal Turn, Redesign unserer Städte
   • Entdecken neuer Welten Metaverse inkl. neue Währungen, Space Race, Asien, Nordic Shift
   • Ökonomisierung der Vergangenheit Zugriff auf Vergangenheit als Ressource der Innovation

Tab. 1 Grundlegende Unterschiede und Kompetenzen für Futur 1 und Futur 2

Futur 2 Neue Zukünfte der Arbeit

In Futur 2 heisst Arbeit, die Zukunft neu zu entdecken und an Innovationen zu arbeiten, die in einer postdigitalen Zukunft den Unterschied machen. Die weitergehende Virtualisierung der Arbeit macht in Kombination mit der Delegation repetitiver Arbeitsschritte an die Roboter, Drohnen und Automaten noch mehr Menschen zu Wissensarbeiter*innen. Arbeit heisst für sie Fragen zu stellen, Ideen zu kombinieren, Zielkonflikte zu erkennen. Für Wissensarbeitende verliert die physische Präsenz im Standardarbeitstag weiter an Bedeutung. Durch die Covid-19-Updates der digitalen Arbeitswelten kann man schon heute fast alles zuhause oder unterwegs erledigen. Entsprechend muss das Futur-2-Büro mehr als einen Arbeitsplatz bieten. Einige werden dessen Geselligkeit wertschätzen und es als Club oder Heimat verstehen. Es könnte ein Ort sein, wo man Fantasie und Energie tankt, schwierige Gespräche führt, seine Ideen und Gefühle überprüft. Andere brauchen die Infrastruktur des Büros für Nicht-Routine-Denkarbeit – um dort etwa 3D-Brillen, Simulationsräume oder spezielle Drucker zu nutzen oder auch gesund zu essen.

Die Suche nach postdigitaler Differenzierung verweist auf eine Zukunft der Arbeit, in der wir uns fragen, wie wir unsere kostbare Zeit (und damit Energie) am besten einsetzen. Hinter dieser Frage verbergen sich nicht nur das Streben nach Innovation und die Suche nach einer neuen Innovationslogik – sondern auch die Nebenwirkungen einer stark fragmentierten Arbeitswelt. Diese ist natürlich den Aufmerksamkeitsfressern der digitalen Kanäle und insbesondere der eMail-Flut geschuldet. Genauso tragen die unzähligen Treffen Schuld, die der Abstimmung, dem Networking oder der Einübung von Futur 1 dienen. Futur 2 bezweckt deshalb die Zehn-Minuten-Sprints unserer Arbeitstage in längere Arbeitseinheiten zu überführen. Dabei wissen wir längst, dass wir uns kaum länger als fünf Stunden konzentriert einer Frage widmen und auf Befehl kreativ sein können. Trotzdem fehlte bisher der Mut, unsere Arbeitswelt dieser trivialen Einsicht anzupassen. Sie folgt in vielen Fällen nach wie vor der Stechuhr und dem Präsenzzwang der Fabrikarbeit.

Futur 2 setzt auf stille Arbeitswelten ohne Unterbrechungen, um das Wesentliche zu erkennen und gute Fragen zu entwickeln. Mehr Fokus ist das Ziel – durch Entbürokratisierung aber auch durch eine Reduktion der Angstkultur, die sich in zahlreichen Abstimmungsschlaufen spiegelt. Statt dem Aufbauen (von Hubs, Brown-Bag-Zeremonien, Schnellbooten oder Run-and-Change-Strukturen) wird das Reduzieren zum Modus Operandi. Die neue Lust am Fokus wird den Partizipationswahn der letzten Jahre beenden und stattdessen der Kompetenz von Expert*innen oder alternativ von diversen Teams vertrauen. Wirksamkeit verlangt zudem mehr Präzision. Futur 2 setzt auf Einzel- statt Teamarbeit, auf Schriftlichkeit statt Mündlichkeit, auf sequenzielle statt parallele Wissensarbeit und auf lokales Wissen statt Business-Englisch. Es entstehen einfach bessere Ideen, wenn sich alle allein in ihrer Muttersprache in ihrer Lieblingsumgebung auf eine genau formulierte Frage vorbereiten, als wenn man in einem toten Raum, gehemmt durch die Blicke der Anderen, oberflächlich Ideen zusammenträgt.

HRM für das Futur 2

Die Aufgaben und Rollen von HR in Futur 1 sind hinreichend diskutiert. Was aber passiert durch die Perspektiven der neuen Zukünfte der Arbeit?

Erstens gewinnt das Kompetenzmanagement an Bedeutung. Offensichtlich stärkt die Rückkehr zu den Inhalten die Rekrutierung. Denn es gilt zu prüfen, welche Fähigkeiten man für welche Zukunft engagieren will. Ein möglicher Orientierungspunkt ist die grüne Transformation. Weiter brauchen Unternehmen Fähigkeiten, um in den Welten der Zukunft erfolgreich zu sein – durch die Klimamigration in Skandinavien und Kanada, in den Megastädten Asiens, im Weltall, im Metaverse. Die digitale Kompetenz bleibt wichtig. Allerdings verlieren Social Media, CRM und digitale Prozesse an Bedeutung, mit Futur 1 wurden sie selbstverständlich. In Futur 2 umfasst digitale Kompetenz zusätzlich Themen wie Interoperabilität (also die Verbindung von Plattformen in der Logistik oder von sozialen Medien), Blockchain, Kryptowährungen oder Gaming (inklusive VR und AR). Weiter schärfen historische Kompetenzen den Blick für die langsamen Veränderungen. Sie stärken die Datenkompetenz und helfen die Innovationspotenziale längst vergessener Zukünfte zu bergen.

1. • Digitale Transformation 2
   • Cybersecurity | Interoperabilität | Blockchain inkl. Kryptos | Gaming, Augmented & Virtual Reality
2. • Grüne Transformation
   • Energieintelligenz | Veganer Lebensstil | Kreislaufwirtschaft | Recycling
3. • Entdecken neuer Welten
   • Skandinavien | Asiatische Megastädte | Afrika | Weltall | Schwimmende Städte| Metaverse
4. • Historische Kompetenz
   • Verständnis für langsame Veränderungen | Storytelling | Alte Zukünfte entdecken | Langzeit-Datenmanagement

Tab. 2 Auswahl an Kompetenzen für Futur 2

Zweitens machen nur intelligent kombinierte Fähigkeiten eine Organisation wirksam. Die benötigten Fähigkeiten können sowohl von Menschen als auch von Maschinen kommen. Zugang durch lose Zusammenarbeit ist ebenso wichtig wie der “Besitz” durch Fixanstellung. Das setzt die Pflege von Kompetenznetzwerken beziehungsweise von Ökosystemen voraus. HR unterstützt eine Organisation darin, ihre Zukunftsfähigkeiten problembasiert zu kombinieren und in Innovationen für Kunden und die Welt von Morgen zu übersetzen. Aber ohne Transparenz und Flexibilität ist eine immer wieder neu zusammengebaute Organisation kaum möglich. Entsprechend arbeitet HR an Kompetenzplattformen und an einer Unternehmenskultur, die Rotation und Kombination als Chance sieht. In Futur 2 prüft HR, welche Strukturen noch statisch gedacht werden sollen und welche Teams alle drei Monate oder drei Jahre – ähnlich wie bei Fussballclubs oder Theaterensembles – völlig neu zusammengesetzt werden. Vielleicht ist es sogar sinnvoll, Kompetenzen des Ökosystems in einer ganz neuer Einheit zu bündeln – wie dies gerade Ringier, die TX Group und die Mobiliar getan haben.

Drittens bewegt sich Führung weg vom Transformieren hin zum Strukturieren. Die Verschiebung erfolgt insbesondere, um die Wirksamkeit der Arbeit zu erhöhen. Auf der organisationalen Ebene heisst Leadership allerhand zu reduzieren: Unterbrechungen, Doppelspurigkeiten, Schnittstellenfunktionen oder Positionen im mittleren Management, die keine inhaltlichen Beiträge zum Lösen von Problemen leisten. Ziel ist zum einen Entbürokratisierung. Zum anderen soll das Unternehmen auf ein bestimmtes Problem zugeschnitten werden. Um verschiedene Zukünfte risikoarm auszuprobieren, könnte dies bedingen, bis 2030 zahlreiche Unternehmen zu zerschlagen und in kleinen Organisationen zu rebooten. Auf der zeitlichen Ebene heisst Führung, Zeitfenster freizuräumen, damit sich Mitarbeitende konzentriert ihren Aufgaben widmen können. Das schreit nach weniger Meetings und Mikromanagement. eMails, die unpräzise oder emotional sind, keine klare Betreffzeile haben oder nur der Absicherungen dienen, sollten verschwinden. Auf der personellen Ebene schliesslich sollten Mitarbeitende darin unterstützt werden, Prioritäten zu setzen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dazu müssen Führungskräfte gute Fragen stellen können.

Viertens könnten Arbeitsräume lernanregende Zeitreise-Portale werden. In Futur 1 folgte deren Gestaltung dem Paradigma der Vernetzung. Sie zielte darauf ab, Mitarbeitende aus unterschiedlichen Abteilungen, Hierarchien und Unternehmen zusammenführen. In Futur 2 drängt HR ergänzend auf Räume, die eine konzentrierte Vertiefung ermöglichen. Diese Tätigkeiten sind in der Regel leise und finden allein statt. Einzelbüros sind deshalb keine Lösung, weil sie durch Ferien, Teilzeit und das mobil-flexible Arbeiten schlecht ausgelastet sind. Viele “Kaninchenställe” wirken darüber hinaus kaum inspirierend. Themenräume (19. Jahrhundert, Urwald, Varieté) könnten die Mitarbeitenden als Zeitreise-Portale im Flow halten, sie darin unterstützen, sich intensiv in Vergangenheit und Zukunft umzuschauen. Arbeitsräume werden dann zu Installationen. Um in der Rekrutierung auf sich aufmerksam zu machen, muss die Architektur von Bürogebäuden mutiger werden. Das Praktische, Quadratische weicht dem Farbigen, Künstlerischen, Visionären. Schliesslich stellt sich immer dringender die Frage, was hochwertige digitale Räume sind.

Zwischen Futur 1 und 2

Glücklicherweise widersprechen sich Futur 1 und Futur 2 nicht diametral. Im Gegenteil lassen sich die Zeithorizonte gut verbinden. Um nochmals die Metaphorik des fliegenden Teppichs zu bedienen: Futur 1 beschreibt, wie der Teppich zu bauen und die Reise darauf zu gestalten ist. Dagegen thematisiert Futur 2, wohin der Teppich fliegen soll, was warum mit welcher Equipe entdeckt werden will und was nach dem Teppichausflug neu gedacht werden soll. Allerdings ist Futur 2 insofern eine Herausforderung, als dass sich veränderungsliebende Mitarbeitende vermehrt an Futur 1 langweilen, während andere noch nicht einmal in Futur 1 angelangt sind. Weiter könnte das Management in Versuchung geraten, die für Futur 2 unerlässlichen Transformationen zu überspringen und sich direkt dem Post-Digitalen zu widmen. Doch viele Ideen für das 21. Jahrhundert werden sich nur dann realisieren, wenn die digitalen Voraussetzungen erfüllt sind. Genauso werden Mitarbeitende künftig einen Bogen um Unternehmen machen, die Futur 1 nicht konsequent umgesetzt haben.

Schliesslich spinnt Futur 2 den Gedanken der Vernetzung deutlich weiter als bisher. Wer sich an Ökosystemen orientiert und mit anderen Unternehmen seine Fähigkeiten, Daten und Arbeitsinfrastrukturen teilt, relativiert neben Hierarchien und Abteilungen auch Organisationsgrenzen. Die Orientierung an den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts macht weiter deutlich, dass nationale Strategien häufig ins Leere führen und europäische Kooperationen beziehungsweise Plattformen unumgänglich sein werden. Doch all diese Relativierungen bisheriger Grenzen fordern die Unternehmenskultur und insbesondere das Selbstverständnis von Führungskräften heraus. Sie empfehlen, Geheimnissen, Eigentum, Kundenzugänge und Macht zum Thema zu machen. Futur 2 fordert von uns noch mehr Flexibilität und Selbständigkeit als Futur 1 – und deshalb noch mehr Selbstreflexion und Selbstvertrauen.

Sollten Unternehmen deshalb Orientierungsangebote und -fähigkeiten vermitteln? Sollten sie statt auf die Vorzüge der Gig-Economy auf Grundeinkommen-ähnliche Arbeitsverträge setzen, um ihren Angestellten eine langfristig gesicherte Auseinandersetzung mit einem Thema zu ermöglichen? Sollten in Futur 2 mehrere Unternehmen gemeinsam Mitarbeitende anstellen? Wären solche kleine aber vernetzte Einheiten mit ganz neuen Lohnsystemen nicht viel experimentierfreudiger, schneller und wendiger? Sie müssten sich jedenfalls weniger mit sich selbst beschäftigen und könnten sich tatsächlich der Zukunft widmen.

Hier für den Newsletter der Wissensfabrik anmelden