Digitalisierung als Reifeprozess

Data Mining, Crowd Innovation und Mitarbeiterbefragungen 2.0 sehen Personalabteilungen oft als Bedrohung. Doch Digitalisierung kann ihre Position stärken.

Urpsprünglich erschienen im personalmagazin 11/2013 vgl. die Anleitung zum digitalen Unternehmen

Die Digitalisierung betrifft vier HR-relevante Aspekte des Unternehmens: Die technologische Infrastruktur (Software, Hardware, Internetauftritte), die Kompetenzen der Mitarbeitenden, das Wissen und die Wissensquellen sowie die Unternehmenskultur. Je digitalisierter ein Unternehmen ist, desto moderner ist die digitale Infrastruktur, desto fähiger sind die Mitarbeitenden mit der Digitalisierung umzugehen, desto mehr wird Wissen mit den Anspruchsgruppen kooperativ entwickelt und desto mehr passt die Unternehmenskultur zu den Erfordernissen der digitalen Gesellschaft. Die gleichzeitige Betrachtung dieser vier Aspekte führt dazu, dass sich das Unternehmen seiner digitalen Umwelt anpasst und so sein langfristiges Überleben sichert.

In den 90er und zu Beginn des neuen Jahrtausends wurde die Digitalisierung in erster Linie als technologisches Problem aufgefasst. Entsprechend wurde vor allem in die Hard- und Software investiert. Zudem erkannte man, dass für die Bewältigung der Digitalisierung auch spezifische Kompetenzen notwendig sind. Logische Folge war die Einrichtung von IT-Abteilungen sowie die Einführung von Informatikkursen.

Durch das Internet und seine mobilen Anwendungsmöglichkeiten braucht die Bewältigung der Digitalisierung eine neue Strategie. Die Digitalisierung findet nicht mehr isoliert statt, sondern durchdringt das gesamte Unternehmen, alle Abteilungen, alle Funktionen, Prozesse und Produkte. Nun muss die Digitalisierung als Element eines kulturellen Wandels verstanden werden. Nur die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur schafft die Bedingungen, damit ein Unternehmen von internen und externen Wissensquellen profitieren kann. Das setzt voraus, dass externes Wissen gleichwertig wie internes betrachtet wird und dass sich die Mitarbeitenden selbständig und flexibel neues Wissen aneignen können.

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Vier Reifegrade der Digitalisierung

Die Digitalisierung eines Unternehmens ist ein Reifeprozess. Während die Digitalisierung lange einfach nur als zusätzlicher Kommunikationskanal wahrgenommen wurde, wird nun eine konsequente Digitalisierung des ganzen Unternehmens angestrebt. Digitale Inkompetenz können sich Unternehmen nicht mehr leisten: Zu wenig digitalisierte Betriebe können die veränderten Ansprüche von (potenziellen) Mitarbeitenden und Kunden nicht mehr erfüllen und sind in Bezug auf Software, Webbrowser und Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zunehmend inkompatibel mit ihrer Umwelt.

Der Wandel zum digitalen Unternehmen verläuft als S-Kurve. Am Anfang wird die Veränderung deshalb als Bedrohung wahrgenommen, erst später im Veränderungsprozess treten die Chancen in den Vordergrund.

Der Wandel zum digitalen Unternehmen verläuft als S-Kurve. Zu Beginn treten nur wenige Unternehmen in die Veränderung ein. Am Anfang wird die Veränderung deshalb als Bedrohung wahrgenommen, erst später im Veränderungsprozess treten die Chancen in den Vordergrund. Je digitalisierter ein Unternehmen ist, desto mehr Prozesse werden digitalisiert und desto mehr digitale Hilfsmittel eingesetzt. Dabei müssen klare Zuständigkeiten definiert sein. Übernimmt eine Abteilung oder eine Projektgruppe den Lead, können Unternehmenskultur, Kompetenz- und Wissensmanagement sowie die Investitionen in Hardware, Software sowie Netzpräsenz aufeinander abgestimmt werden.

Die Personalabteilung wäre aufgrund der Nähe zu Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement prädestiniert, eine solche Führungsrolle in der Digitalisierung des Unternehmens zu übernehmen. Eine aktuelle Studie der Wissensfabrik zeigt aber, dass die Personalabteilung die Verantwortung für die Entwicklung der Digitalisierung von sich weist. Zudem wird der Personalabteilung nur bedingt attestiert, dass sie für die Wandelfähigkeit von Unternehmen und Mitarbeitenden zuständig ist.

Bedrohung und Intervention

In der Praxis wird die Digitalisierung von der Personalabteilung häufig ignoriert. Viele HR-Manager beginnen erst gerade die Social Media als neue Kommunikationskanäle zu entdecken, sind aber weit entfernt von einem progressiven Umgang mit der neuen digitalen Wirklichkeit. Die Personalabteilung fühlt sich durch die Digitalisierung überfordert oder gar in ihrer Existenz bedroht. Personalmanager haben Angst, dass durch die Maschinen ihre Arbeit über- flüssiger wird oder aber dass in Zuge von Technologisierung und Ökonomisierung die Menschen selbst immer mehr als Maschinen behandelt werden. Sie verharren in der Bedrohungsperspektive und begeben sich in die Opferrolle.

Eine so passive Haltung verhindert, dass die Digitalisierung als Legitimationsquelle für die Stärkung der eigenen Position und die Erweiterung der Wertschöpfung genutzt wird. Das frühzeitige Einführung von digitalen HR-Instrumenten würde nicht nur digitale Kompetenz beweisen sondern auch Anerkennung eintragen. Die Digitalisierung stärkt die Sichtbarkeit der Entscheidungsgrundlagen sowie der Auswirkungen von HR-Entscheiden. Zudem führt die Anwendung der neuen HR-Instrumente durch einen Gewinn an Transparenz und Zeit dazu, dass mehr Raum für Reflexion entsteht. Man kann es pointierter ausdrücken: Der Einsatz der Maschinen kann zu mehr Menschlichkeit führen.

Um sich aus der Bedrohungsperspektive zu befreien, braucht es HR-Manager, die bereit sind mit den neuen Möglichkeiten zu experimentieren. Letztlich kann das Digitale nur kennenlernen, wer sich in das Digitale begibt. Es ist die Haltung des Surfers die verlangt wird, die Bereitschaft sich auf etwas Neues einzulassen und abzuwarten, wohin einem die Welle treibt. Diese Haltung haben die Digital Immigrants quasi von Geburt auf in sich, weshalb sich eine stärkere Integration dieser Generation in die HR-Organisation empfiehlt. Sinnvoll ist auch, sich mit Vertretern jener Abteilungen auszutauschen, die in Bezug auf die Digitalisierung schon mehr Erfahrungen gemacht haben. Hier bietet sich unter anderem das Marketing an, das in den letzten Jahren sehr viele Prozesse digitalisiert hat.

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Neue Instrumente für das HRM

Die digitalen HR-Instrumente nutzen die Vorteile der Digitalisierung: (örtliche und zeitliche) Unabhängigkeit, Vernetzung und Visualisierung. Weil durch sie bessere Entscheidungs- und Reflexionsgrundlagen für Individuum, Team und Management entstehen, kann das HRM auch seine Wirkung erhöhen. Will sich die Personalabteilung aus der Opferrolle lösen, kann sie selbst die Initiative ergreifen und die bestehenden Instrumente stärker digitalisieren. Fehlen die Kompetenzen im Unternehmen empfiehlt es sich mit einem externen Partner zusammenzuarbeiten. Dabei er- scheinen kleine Pilotprojekte sinnvoller als eine sofortige radikale Digitalisierung. Drei mögliche Instrumente wer- den nun exemplarisch vorgestellt:

[Mitarbeiterbefragungen 2.0]werden stärker mit der Organisationsentwicklung, dem HR-Controlling, Teamentwicklung und Personalbeurteilung verknüpft sein. Auf Basis ihrer Bewertungen erhalten die Teilnehmenden eine persönliche Auswertung mit Reflexionsfragen, die bei der Interpretation der Ergebnisse helfen. Die individuell gemachten Verbesserungsvorschläge werden Teil des Innovationsmanagements. Die ganze Belegschaft kann so beispielsweise gemachte Verbesserungsvorschläge im Sinne der Schwarmintelligenz bewerten. Auf aggregierter Ebene können Daten auf handlungsanleitende Art und Weise visualisiert werden. Sie werden Teil der HR Big Data, die neues Wissen über das Unternehmen sichtbar machen. Das Unternehmen erkennt bei welchen Gruppen von welche Probleme bestehen und kann so gezielter intervenieren.

Beim Data Mining sammelt die Personalabteilung personenbezogene Daten der Mitarbeiter und nutzt diese für die Entscheidungsfindung in Bezug auf die Rekrutierung, die Beförderung, die Personalplanung oder die Zusammenstellung von Teams. Dabei geht es neben den Stammdaten auch um die Daten, die in der HR-Arbeit anfallen, konkret um Bewerbungen, Mitarbeiterqualifikationen und 360°-Feedbacks. Zu den Datensätzen der Mitarbeitenden gehören aber auch al- le Daten, welche bei der täglichen Arbeit hinterlassen werden. Hier stehen bearbeitete Dokumente, verschickte eMails, Social Media Beiträge und besuchte Homepages im Vordergrund. Dieses Wissen können Unternehmen nutzen, um zum Beispiel ihre Aufbauorganisation den Wissensflüssen anzupassen, Experten für bestimmte Themen, Talente oder Burnout-Gefährdungen zu erkennen.

Crowd Innovation schliesslich bezeichnet die Nutzung von unternehmensexternem Wissen, um Produkt- und Prozessinnovationen zu generieren. Kun- den kennen die Produkte und Prozesse häufig besser als die Mitarbeiter selbst. So kreieren zum Beispiel die Kunden des Schweizer Lebensmittelhändler Migros jährliche neue Chips, wobei der Sieger am Umsatz der Chips beteiligt wird. Aber auch globale Konzerne wie Starbucks oder Lego haben längst erkannt, welches Humankapital und welches Innovations- potenzial ihre Kunden besitzen. In Zukunft wird es darum gehen, die Grenzen der Organisation zu öffnen und dieses Humankapital stärker mit jenem der Mit- arbeitenden zu kombinieren.

Das HR inmitten von Veränderungen

Die Digitalisierung lässt sich nicht rückgängig machen. Neue Geräte wie die iWatch oder die Google-Brille werden dazu führen, dass noch mehr unserer Zeit digital unterstützt ist. Das wird nicht spurlos am HRM, konkret am Wissens- und Personal- und Datenmanagement vorbeigehen. Ignoriert die Personalabteilung, dass das Unternehmen nun doppelt existiert – in der analogen und digitalen Welt – so wird sie durch jene Abteilungen unter Druck geraten, welche diesen Wandel bereits verstanden haben. Das Marketing, die IT, das Controlling sowie die Forschung und Entwicklung sind IT-affiner und wagen sich in der Rekrutierung, Bewertung und Entwicklung des Humankapitals immer mehr in jene Bereiche vor, die früher selbstverständlich der Personalabteilung zugestanden wurden.

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