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Atlas des Humankapitals

Wissenskarte Branding highres

Branding

Die Wissenskarte «Branding» zeigt die Elemente einer ganzheitlichen Markenführung. Im Kern der Marke befinden sich die Werte, für die ein Unternehmen einsteht. Diese sind von der Persönlichkeit umgeben, welche die Organisation charakterisiert. Diese beiden Elemente bilden zusammen die symbolische Ebene der Marke und damit ihre emotionalen Argumente. Demgegenüber steht die funktionale Ebene der Marke. Sie steht für die rationalen Argumente eines Unternehmens. Während die symbolischen Elemente gegenüber allen Anspruchsgruppen konstant gehalten werden, werden die funktionalen Argumente für Kunden, Mitarbeitende, Aktionäre, die Öffentlichkeit und das Unternehmensnetzwerk jeweils angepasst. Die Marke entsteht dynamisch in der Interaktion zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt.

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Employer Branding

Employer Brandung beschreibt das Führen der Marke gegenüber vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitenden. Die Aufgaben des Employer Brandings ziehen sich über den gesamten Lebenszyklus einer Mitarbeiterbeziehung. Sie beginnen bei der Stellenbeschreibung, führen über die Selektionsgespräche, die Einstellung und Einführung, die Entwicklung, Beurteilung, Honorierung und schliesslich zur Trennung. Diese Prozesse erfolgreich zu gestalten, wird nur dann gelingen, wenn sie von Marketing und HRM gemeinsam angegangen werden und sich an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren. Der von den Mitarbeitenden materiell und immateriell wahrgenommene Nutzen entscheidet über die Qualität der Beziehung. Die Beteiligten sollten dabei immer die Kunden im Auge behalten. Sie sind die Empfänger der unternehmerischen Leistungen und steuern damit letztlich das Verhalten der Mitarbeitenden. Im Moment der Wahrheit zeigt sich, wie gut es den Mitarbeitenden gelingt, die Versprechen des Unternehmens zu erfüllen. können. Am Ende des Assessments stehen der Bericht und das Feedback-Gespräch, in dem mögliche Wege in die Zukunft besprochen werden.

Assessment

Das Assessment ist ein wirkungsvolles Instrument des Personalmanagements. Dadurch gelingt es die Stärken, Schwächen und Eigenarten von potenziellen und bestehenden Mitarbeitenden besser zu erkennen. Das Verfahren wird sowohl in der Selektion als auch in der Entwicklung von Mitarbeitenden eingesetzt und hilft die Entscheide des Personalmanagements abzusichern. Für das Assessment werden einerseits die Beobachtungsprioriäten, anderseits die Übungen festgelegt. Die Schwerpunkte der Beobachtung ergeben sich aus dem Kompetenzenmodell, beziehungsweise aus dem Organisationszweck, aktuellen Strategien und dem in einem Unternehmen vorherrschenden Menschenbild. Die Übungen werden so ausgewählt, dass die Kompetenzen der Teilnehmenden von den Assessoren möglichst gut beobachtet werden können. Am Ende des Assessments stehen der Bericht und das Feedback-Gespräch, in dem mögliche Wege in die Zukunft besprochen werden.

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Humankapital

Das Humankapital ist die wichtigste Ressource von Wissensunternehmen in einer Wissensökonomie in einer Wissensgesellschaft. Statisch betrachtet ist das Humankapital das wichtigste Kapital des Unternehmens, das alle anderen Kapitalformen beeinflusst. Dynamisch betrachtet ermöglicht es den Mitarbeitenden des Unternehmens, für ihre Anspruchsgruppen Werte zu schaffen. Auch die Leistungen eines Unternehmens setzen sich in einem Kontext der De-Materialisierung vermehrt nur noch aus Wissen und Emotionen zusammen. In der Bilanz des Humankapitals wird der Bestand, die Interaktion und die Wirkung gemessen. Das Humankapital einer Organisation verhält sich schwarmintelligent, das heisst zu einem grossen Teil selbstorganisiert. Entsprechend liegt die Hauptaufgabe des Humankapital-Managements (beziehungsweise des HRM) in der Gestaltung des Kontextes, in inhaltlicher, architektonischer, sozialer und symbolischer Hinsicht.

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De-Materialisierung

«De-Materialisierung» beschreibt die Kräfte, die das Materielle in das Immaterielle überführen. Die Individualisierung, die Digitalisierung und die Emotionalisierung (hier noch als Tertiarisierung aufgeführt) sind der vielleicht mächtigste Megatrend der nächsten Jahre. Die Auswirkungen des Megatrends sind so stark, dass man von einem Metatrend sprechen kann. Es haltet sich um eine beinahe metaphysische Entwicklung, welche die Welt immer mehr in in unserem Kopf stattfindet lässt. Man kann diese Veränderung rational-ökonomisch betrachten und dabei eine zunehmende De-Materialisierung von Wertschöpfung und Arbeitsinhalten erkennen. Skeptiker werden in der De-Materialisierung indes die Evolution erkennen, die dazu führt, dass der Mensch zunehmend mit der Maschine verwächst beziehungsweise von ihr verdrängt wird.

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Lebenslanges Lernen

Das Leben ist eine einzige Reise des Lernens. In Zukunft lösen sich dabei die Grenzen zwischen den Lebensabschnitten und Räumen des Lernens, des Arbeitens und der Freizeit auf. Im Zentrum von Bildungssituationen stehen Probleme, welche die Lernenden unter der Moderation ihrer Lehrenden gemeinsam bearbeiten. Bildung ist dabei ein Medium der körperlichen, emotionalen und kognitiven Identitätsarbeit. Während in gewissen Lernsequenzen das entdeckende Lernen im Vordergrund steht gibt es andere Situationen, wo das repetitive Einüben des Entdeckten dominiert. Neben den Lernenden und den Lehrenden nehmen deren Angehörige, aber auch der Staat und die Wirtschaft Einfluss auf die Gestaltung der inhaltlichen, architektonischen, sozialen und symbolischen Ebene einer Lern-Lehrsituation. Diese findet durch die Lernplattform immer mehr gleichzeitig in der Realität und der Virtualität statt.

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HR-Controlling

HR-Controlling wird immer wichtiger. Einerseits weil die Humankapitalträger die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind, anderseits weil der Kostendruck auch in der Personalabteilung steigt. HR-Controlling ist aber mehr als eine jährlich wiederkehrende Abrechnung. Vielmehr ist es ein langfristiger Prozess, bei dem durch Feedbacks Veränderung ausgelöst werden soll. Diese Veränderung soll letztlich dazu führen, dass ein Unternehmen via Wissen, personales und organisationales Humankapital erfolgreich ist.

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Corporate Foresight

Die organisationale Zukunftsschau ist in Zeiten der Unsicherheit eine Kernaufgabe des Managements. In volatilen Zeiten ist es unumgänglich, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen und für die Anspruchsgruppen entsprechendes Orientierungswissen zu garantieren. Die organisationale Zukunftsschau verbindet drei zeitliche Ebenen. Am offensichtlichsten ist der Blick in die Zukunft, wo Megatrends zu Chancen und Gefahren und mit ihnen zu Märkten und Risiken führen. Dieser Blick macht nur im Vergleich mit der Gegenwart Sinn, wo durch die Interaktion mit den Anspruchsgruppen über die Werte und den wahrgenommenen Nutzen die Identität des Unternehmens entsteht. Will das Unternehmen seine Zukunft verstehen, ist ein Blick in die Vergangenheit nötig. Durch die erzählten Geschichten der Anspruchsgruppen und die Ergebnisse des Controllings wird der Weg deutlich, der von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft führt.

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Big Data

Im HRM fallen zahlreiche Daten an, die von Unternehmen bisher selten strategisch ausgewertet werden. Konkret geht es um die Stammdaten, die Daten aus den HR-Instrumenten sowie die Daten, die im täglichen digitalen Verhalten der Mitarbeitenden anfallen, zum Beispiel die besuchten Internetseiten oder die bearbeiteten Dokumente. Big Data ermöglicht dem HRM die Organisation schneller an ihre Umwelt anzupassen. Das passiert, wenn im Kompetenz-, Wissens-, Talent-, und Markenmanagement Daten systematisch gesammelt, ausgewertet und für das Treffen und Überprüfen von Entscheiden verwendet werden. Dazu gilt es in den Daten nach Mustern, konkret nach Zusammenhängen, Unterschieden, Veränderungen oder Gruppen zu suchen.

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Digitaler Reifeprozess

Den Zusammenhalt der vier Ebenen sichert die Digitalisierungsstrategie. Sie beschreibt die Massnahmen die in den vier Ebenen der Digitalisierung dfür die Bewältigung des digitalen Transformationsprozess vorgesehens sind, beziehungsweise wo es Defizite gibt und entsprechende Prioritäten gesetzt werden. Die Digitalisierungsstrategie zeigt aber auch, welches Mensch-Maschinen-Verhältnis beziehungsweise welche Form der Transparenzkultur angestrebt wird. Fehlt eine Digitalisierungsstrategie, fehlt die strategische Aufmerksamkeit für den Veränderungsprozess und die Systematik der Massnahmen geht verloren. Massnahmen werden nicht aufeinander abgestimmt und es kann sich kein Controlling-Kreislauf im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung entfalten.

Wissenskarte Branding highres

Offline-Oasen

Je digitaler der Arbeitsalltag wird, desto wichtiger werden Offline-Zonen. In diesen können sich die Mitarbeitenden von der Digitalisierung erholen, diese aber auch bewusst reflektieren. Offline-Zonen gewinnen an Bedeutung, weil in vielen Betrieben die negativen Folgen der Digitalisierung immer deutlicher sichtbar werden. Diese finden sich in den bekannten Gefahren des Multitasking, in der Informationsflut, der Überbelastung oder der Entgrenzung von Arbeit und Freizeit. Unternehmen sind diesen negativen Folgen der Digitalisierung nicht wehrlos ausgesetzt. Im Gegenteil wird das Management von On- und Offline zu einer immer wichtigeren Gestaltungsaufgabe zukünftiger Arbeitswelten.